Gestão de Riscos e de Crises 2020

Gestão de Riscos e Gestão de Crises: como essas práticas podem ajudar as pequenas e médias organizações a maximizar performance, em períodos voláteis

por Henrique Oliveira*

O ano de 2020 iniciou com uma série de dissabores na vida dos mineiros. Entre o Natal e o Ano Novo, lotes de cerveja, da principal microcervejaria do estado, contaminou dezenas de consumidores, causado danos à saúde e fatalidades. O caso se encontra sob investigação pela Polícia Civil e outros agentes regulatórios. Ainda não se sabe as causas do ocorrido. Práticas de sabotagem é uma das hipóteses. Em consequência disto, o setor cervejeiro de Minas Gerais está trabalhando fortemente em sua defesa, esclarecendo dúvidas e acalmando o consumidor. Em 19 de janeiro, um temporal torrencial na Capital mineira chegou a registrar 180 milímetros de acúmulo de águas, em um período de apenas três horas. Os resultados foram diversas ruas alagadas e avenidas interditadas. O comércio em geral, escolas e algumas industrias foram afetados. Casas foram degradadas por desabamentos, gerando mortes, desaparecidos ou ainda desabrigados. A Prefeitura está autuando em obras de contenção de forma urgente, sem licitação, dado tamanha gravidade. Outras regiões de Minas também sofreram com as chuvas. O Governo do Estado de Minas Gerais decretou “Situação de Emergência” em 47 municípios e interviu oferecendo estrutura, incentivos fiscais e recursos financeiros, na ordem de 90 milhões de Reais. No atual cenário, não há condições de executar um plano estratégico de curto prazo, pois o clima não ajuda.

Alguns diriam que esses eventos ocorreram por casualidade; outros não. Independentemente qual for a dedução, torna-se importante, (e muitas vezes imprescindível), pensar fora da caixa ou ainda refletir sobre eventos que, em caso de ocorrência, quais seriam as consequências e como respondê-las de forma controlada, eficaz e eficiente. A não implementação ou a ausência de controle, sobretudo aqueles que miram combater cenários caóticos, ou de alta criticidade, deixa indivíduos confusos e atordoados no momento em que o impacto ocorre. Nesse estado de tontura, a imagem e a reputação da organização e de seus envolvidos ficam vulneráveis e inevitavelmente expostos.

É nesse contexto, pensar em danos e em danosidades, que os gerenciamentos de riscos e de crises devem ser tratados com seriedade de forma a se tornarem um hábito nas organizações que venham atingir níveis de maioridade ou ainda representatividade coletiva relevante. Empresas pequenas, ao se tornarem maduras, devem pensar cada vez mais em desvios de objetivos e em respectivas soluções, firmando-as no papel, como se fosse um manual de instruções a ser constantemente lido, relido, testado e reavaliado.

Segundo a Pesquisa de Maturidade de riscos da KPMG, realizada em 2018, 56% das organizações apresentam um baixo nível de maturidade em relação ao tema; 14% são empresas que faturam até R$ 49 milhões. Se somarmos as empresas que faturam até R$ 99 milhões, o índice atinge o patamar de 20%.  O Global Risk Management Survey Report da Companhia de Seguros Aon, do ano de 2019, aponta que, as frequências de envolvimento e os níveis dos riscos estão se escalonando de forma tão rápida que soluções de gestão de riscos não são ainda mais rápidas o bastante para prevenir ou mitigar perdas. Para quem não está preparado, ambos diagnósticos são preocupantes.

É importante frisar que Gestão de Riscos se trata de um sistema integrado às organizações que reúne uma série de procedimentos que definem como o negócio e suas funções transversais podem reportar riscos que devem ser gerenciados e monitorados, por meio da sua identificação, mensuração e fluxo de comunicação, num processo contínuo, que deve incluir desde o dono do risco até o mais alto escalão hierárquico, ou seja, a Direção Executiva e, quando existente, o Conselho de Administração. Nesse cenário, deve-se haver uma padronização de processos, com terminologia comum, métricas e trocas de experiências e melhores práticas, de forma a encorajar a produção de um reporte de riscos previamente dialogado e interativo entre os donos de riscos e os provedores de controles, visando os duelos entre risco versus tratamento do risco; risco versus objetivos, riscos versus oportunidades; riscos versus estratégia e tomada de decisão. Praticar o exercício contínuo da gestão de riscos, prepara o público relacionado a pensar mais sobre incertezas. Em contrapartida, esse mesmo exercício aumenta o grau de instrução e percepção de como tomar riscos, transformando alguns desses em oportunidades.

Paralelamente, a Gestão de Crises é recorrida, a partir do momento em que o Gerenciamento de Riscos apresenta falhas, ultrapassa o apetite da organização ou ainda atinge níveis de risco acima do tolerável. Gestão de Crises visa salvaguardar a integridade física de pessoas e não em recuperar empresas. É direcionada aos agentes que irão atuar para que eventos não se propaguem ou alcancem níveis ainda mais críticos. É uma forma de evitar que um desastre, (ou uma série desses), se transforme em catástrofe. Neste sentido, atuar em cenários de crise requer preparação de times multidisciplinares formados por agentes internos e externos a organização. Flávio Godinho, Tenente Coronel Adjunto da Defesa Civil de Minas Gerais relata, em palestra ministrada em torno do atendimento às emergências em barragens e simulados à vida que, para obter eficácia das equipes de salvamento, torna-se necessário a formalização de um Plano de Atendimento a Emergências (PAE) em três níveis de riscos e priorização, em formato de quadro esquemático, com fotos e de fácil leitura. Deve-se incluir senso estatístico e contatos de agentes (e de seus back-ups) que farão parte do time de crises, incluindo seus dados pessoais. Equipes de Saúde e Segurança, Meio Ambiente, Diretorias, Corpo de Bombeiros, Hospitais, SAMU, Agências, Defesa Civil e Polícia Militar, são parte inerente deste grupo. Deve-se haver estrutura física, (uma verdadeira “Sala de Guerra”), devidamente equipada com rádios, celulares, sirenes e roupas de combate adequados. Em conjunto, deve-se apresentar um plano de comunicação de crises acessível, rápido e transparente, capaz de orientar o público em geral, além de demonstrar a evolução dos resultados dos planos de contenção e resgate. Adicionalmente, praticar exercícios simulados de evacuação e sobrevivência com o público alvo, sejam estes funcionários e a comunidade como um todo, é fundamental. A prática ajusta a cultura de segurança e aguça o alerta, onde indivíduos aprimoraram o raciocínio, tornando-o em memorização e em seguida em hábito.

Hábito. A busca incansável por bons hábitos. Talvez seja esse o gatilho que está faltando nas organizações, para que estas possam sair da turbulência caótica e concluir seus longos voos de forma mais assertiva e segura. É essencial almejar a implantação efetiva de uma cultura de Gestão de Riscos e de Crises coerente aos desafios da atualidade, independentemente se esta organização pertence ao poder público ou privado. Avançar nestes dois temas é urgente.

À cervejaria mineira, funcionários e vítimas a nossa solidariedade, e que superem este momento tão difícil e desastroso. Às prefeituras de Belo Horizonte e demais municípios de Minas afetados idem.

Os 10 maiores riscos, segundo a pesquisa mundial AON:

Os 3 maiores riscos, no Setor de Alimentos e Bebidas:

Fontes: AON Survey Report:  https://www.aon.com/2019-top-global-risks-management-economics-geopolitics-brand-damage-insights/index.html?utm_source=aoncom&utm_medium=2017-grms-popup&utm_campaign=grms2019

KPMG Maturidade de Riscos: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/br/pdf/2018/07/br-pesquisa-maturidade-de-riscos-2018.pdf

* Henrique Oliveira, é Gestor de Governança, Riscos e Compliance.

Gestão de Riscos Corporativos 2026

 

2026: o ano da avaliação, gestão e resposta aos riscos

Os relatórios de riscos do World Economic Forum (WEF), da Eurasia Group e outras fontes de referência para 2026, praticamente destacaram o Risco Geopolítico, como a prioridade número 1 para o todo o exercício. A incerteza geopolítica superou os demais riscos, como o de cibersegurança e de mudanças climáticas, estes priorizados em anos anteriores.

Do ponto de vista político, Trump tem adotado uma postura de enfrentamento a regimes autoritários, tanto na América do Sul quanto, mais recentemente, no Oriente Médio. Paralelamente, persiste o prolongado conflito entre Rússia e Ucrânia, além de outras tensões globais de menor escala. No âmbito operacional internacional, o mundo ainda lida com consequências de longo prazo da pandemia de Covid-19 — como inflação elevada e juros altos. Esses efeitos são agravados pelo cenário atual de restrições logísticas e de oferta de um dos mais importantes insumos energéticos do planeta: o petróleo.

A semelhança entre a Covid-19 e os conflitos geopolíticos atuais é a interrupção das cadeias de suprimentos e logísticas internacionais. A diferença é que, atualmente, não há lockdown em cidades. O mundo não parou nessa nova crise. As atividades e operações estão em plena capacidade, pois não se trata de uma pandemia e sim de um risco geopolítico endêmico. O petróleo, na Covid, atingiu 45 dólares o barril (pois boa parte da frota ficou parada, reduzindo drasticamente o consumo) e, nos anos seguintes o Brent rondou a casa dos 75 dólares. Ao ultrapassar os US$100, no primeiro trimestre do ano, o cenário alertou um risco de forte impacto que virá pela frente. O que é receita para o setor petrolífero é custo para as demais cadeias. E não se trata unicamente de preço: a sua escassez pode gerar perdas expressivas, sobretudo nos setores de alimentos, extrativista, plástico, têxtil, entre outros que dependem muito do combustível para a consecução de suas atividades.

Nesse sentido, o que fazer para suprimir esse cenário adverso, de elevada inflação, juros altos, e limitações de insumo energético, além da interrupção logística internacional? É nesse momento que o profissional de gestão de riscos entra em ação. Esse é um provocador de equipes e da alta direção; é um leitor de situações complexas, capaz de ajudar na busca de alternativas para uma melhor resposta. Nesse profissional, há uma mistura de senso de dono, conhecimento de mercado e experiências vividas em sua jornada e nas de terceiros, que foram adquiridas por meio de benchmarkings, estudo de cases em outras situações profissionais.

Gestão de riscos é antes de tudo uma gestão das oportunidades. Para alguns, o atual cenário pode criar motivos para fazer mais negócios e gerar mais caixa para a organização. Para outros, cabe a execução de novos desenhos de estratégia reduzindo impactos. Mapear e informar riscos à administração e ao conselho é fundamental. Entretanto, dar resposta e agir de forma proativa é o que faz a diferença. A gestão de riscos tem que, obrigatoriamente, sair do papel e se transforma em prática. É ação efetiva. É melhor gerir os riscos com velocidade, do que entrar em planos de contingência e gestão de crises. Os custos agradecem e o caixa também. Para tanto, cito o caso do Grupo Lupo, das tradicionais Meias Lupo. Na Covid, suas franquias e lojas estavam fechadas por motivos de lockdown. O que fazer? Os tecidos das meias se transformaram em máscaras, seguras e confortáveis. Resultado: as vendas dispararam. O risco foi transformado em oportunidade. Outro exemplo: na última Exposibram, a maior feira de mineração do país, foram apresentados caminhões fora de estrada 100% elétricos. A compra desses veículos pode ser uma alternativa futura para mitigar interrupções operacionais no setor, além de ser um redutor da emissão de gases do efeito estufa? Isso vale para as locomotivas movidas à óleo diesel, num futuro não muito distante? A Vale um é exemplo que está tomando atitudes sobre o tema. A Ambev segue a mesma linha, com caminhões logísticos e motos elétricas para as equipes de vendas. A Localiza busca alternar parte do perfil de seus veículos, incluindo uma parcela movida a baterias.

Situações dessa natureza são respostas que não podem ser descartadas sem uma análise mais profunda. Nessas circunstâncias, nesse viés de alta incerteza (lembre-se que em breve teremos eleições e já estamos vivendo a reforma tributária), 2026 é o ano da avaliação, gestão e de resposta aos riscos, com engajamento. O resultado disso servirá de norte para agir com estratégia e sapiência nos anos seguintes. E atenção: como diz Helga Drummond, professora de Decision Sciences, da Liverpool Institute Of Public Administration and Management, “não são o risco e a incerteza que devem preocupar as organizações, mas aquilo de que elas mais têm certeza”, ou seja, o muitas vezes o óbvio não pode ser ignorado.

Ao longo de minha jornada, ajudei a construir mapas de riscos, tracei cenários, impactos e probabilidades para atingir os objetivos e o propósito das organizações em que atuei. E você? Está com todos os riscos mapeados de forma estratégica, tática e operacional na sua organização? É importante ressaltar que riscos bem mapeados e monitorados facilitam a caminhada para as oportunidades atuais e futuras. Pense nisso. Conte comigo.

Gestão de Riscos em Ativos Alternativos

O valor oculto dos ativos alternativos: os roubos milionários na Europa, a vulnerabilidade sacra no Brasil e a urgência da gestão de riscos

por Henrique Oliveira*

O recente e audacioso roubo de 30 mil garrafas de vinho premium na vinícola Marchesi Antinori, na Itália, avaliado em cerca de R$ 28 milhões (€ 5 milhões), acendeu um alerta global sobre a vulnerabilidade de ativos de luxo e colecionáveis. Longe de ser um caso isolado, o crime se conecta diretamente a uma ousada onda de assaltos a patrimônios históricos e culturais na Europa. Entre eles, destacam-se o cinematográfico roubo das Joias da Coroa Francesa no Museu do Louvre, avaliado em € 88 milhões, e o impressionante assalto ao Museu de Artes Aplicadas (MAK) de Viena, na Áustria, onde um colar de diamantes de mais de 200 quilates foi levado em plena luz do dia.

Esses episódios revelam que itens de admiração e contemplação se tornaram alvos prioritários de redes criminosas altamente especializadas. Mais do que perdas financeiras brutas, os incidentes expõem a necessidade crítica de uma gestão de riscos integrada e sistemas de segurança avançados capazes de manter o ativo intacto e, simultaneamente, salvaguardar sua autenticidade no mercado.

Essa vulnerabilidade global expõe uma falha cultural profunda: a completa ausência de percepção de valor e de risco por parte dos próprios proprietários e guardiões desses acervos. Enquanto quadrilhas internacionais enxergam commodities financeiras de alta liquidez em itens históricos, os gestores locais frequentemente os tratam apenas sob a ótica da tradição, da contemplação ou da fé, ignorando sua atratividade econômica para o crime organizado. Trata-se de uma miopia do risco, com forte viés cognitivo de impacto negativo.

Um reflexo mais trágico dessa miopia ocorre no Brasil, no interior de Minas Gerais, Rio de Janeiro e da Bahia, onde igrejas barrocas e capelas centenárias abrigam imagens sacras de valor incalculável sem apresentar sequer estruturas mínimas de segurança, como sensores de presença, câmeras de monitoramento ou inventários digitais atualizados. Ao negligenciar a gestão de riscos elementar em ambientes com baixo índice de proteção patrimonial, os donos do risco transformam templos históricos em alvos fáceis, vulneráveis. Eles permitem que a memória cultural do país seja sistematicamente saqueada e pulverizada no mercado clandestino devido à falsa premissa de que o sagrado ou o tradicional estão imunes à ganância do capital.

Os crimes europeus demonstram um planejamento logístico meticuloso, operado por quadrilhas que compreendem perfeitamente o valor comercial e a liquidez desses ativos alternativos. Muitas vezes o detentor do riscos não compreende o paradoxo do valor, ou seja, esses não associam que ativos largamente admirados são alvos econômicos.

Tradicionalmente, obras de arte, joias dinásticas e vinhos de safras lendárias eram considerados "seguros" contra roubos de grande escala por um motivo simples: sua rastreabilidade. Um quadro de Monet ou uma tiara da Imperatriz Eugênia são tão famosos que se tornam impossíveis de comercializar no mercado formal.

No entanto, a Europol e agências de inteligência apontam para uma mudança crucial no perfil do crime organizado. Eles realizam a destruição do Patrimônio para extração de matéria-prima. Criminosos modernos não buscam colecionadores excêntricos no mercado negro. Eles desmontam as joias históricas, arrancam os diamantes e derretem o ouro. O valor histórico é pulverizado para que a commodity pura seja vendida de forma anônima.

No caso das 30 mil garrafas da Marchesi Antinori, o desafio dos ladrões é a conservação (Trata-se da Rastreabilidade Condicional do vinho). Como o mercado de vinhos de luxo exige um rigoroso histórico de armazenamento térmico para validar o valor de cada garrafa, esses lotes costumam ser desovados rapidamente para canais de distribuição paralelos fora da Europa, antes que a cadeia de suprimentos formal consiga rastrear os lotes.

As falhas relatadas nos sistemas de segurança do Museu do Louvre e da vinícola italiana — que espelham, em maior escala, a precariedade das paróquias brasileiras — provam que apenas possuir barreiras parciais ou contar com a sorte não é o suficiente. Em resposta estratégica em termos de gestão de riscos e salvaguarda ativa, manter o ativo intacto e protegido exige uma infraestrutura de governança de riscos dividida em três pilares fundamentais.

1. Redundância Tecnológica e Sistemas Anti-Intrusão Ativos

Museus, centros logísticos de artigos de luxo e templos religiosos precisam migrar de segurança passiva (gravação simples de câmeras ou trancas frágeis) para segurança ativa. Isso envolve a implementação de sensores de vibração acústica de espectro nas vitrines, softwares de inteligência artificial analítica acoplados ao CFTV para detectar comportamentos anômalos e blindagens físicas que resistam a ferramentas industriais por tempo suficiente até a chegada das forças táticas.

2. Mitigação do Risco Interno (Insiders) e Protocolos de Acesso

Tanto na Itália quanto no Louvre ou em Viena, os investigadores apontam para a alta probabilidade de informações privilegiadas ("insider threat"). O controle de riscos patrimoniais exige auditorias de antecedentes, rotatividade severa de códigos de segurança, e a segregação de funções em que nenhuma pessoa isolada possua as credenciais necessárias para desarmar zonas inteiras de monitoramento.

3. Gestão Financeira e Apólices de Seguro Estruturadas

O roubo da vinícola Antinori trouxe à tona outra dura realidade corporativa: grandes apólices de seguro frequentemente possuem exclusões ou tetos que não cobrem a totalidade de perdas dessa magnitude. No âmbito estatal, o próprio governo francês atua como autossegurador dos museus nacionais, significando que o prejuízo de € 88 milhões do Louvre é absorvido diretamente pelo erário público e pelo dano histórico incalculável. A governança corporativa e institucional moderna exige que o gerenciamento de riscos alinhe a proteção física à saúde atuarial da organização.

Nessas circunstâncias, o espetáculo trágico dos expositores vazios em Paris e em Viena, dos paletes esvaziados na Toscana e dos altares desfigurados nas cidades históricas brasileiras é o teste definitivo de que, na economia globalizada, o valor da beleza e da tradição caminha de mãos dadas com o rigor tecnológico de sua proteção. Nesse sentido, com o diagnóstico pronto, cabe reescrever os protocolos e enfatizar a sua efetiva execução.

 (*) Henrique Oliveira é Executivo Sênior de Governança, Riscos e Compliance

Fontes: https://clickpetroleoegas.com.br/mesmo-com-o-alarme-disparado-ladrao-entrou-em-museu-de-viena-por-um-andaime-levou-escultura-renascentista-de-ouro-avaliada-em-mais-de-us-60-milhoes-e-terminou-escondendo-a-obra-debaix-fcmo87/

https://www.youtube.com/watch?v=pBSdm2x8bsY

https://www.infomoney.com.br/business/global/roubo-de-30-mil-garrafas-em-vinicola-italiana-pode-ser-o-maior-da-historia-do-vinho/

Gestão de Riscos

Gestão de riscos nas cervejarias: o momento é oportuno

Com o cenário adverso, é hora de reavaliar as idéias colocar os objetivos nos trilhos

Por Henrique Oliveira

Os tempos adversos que se encontra no Brasil em 2015, os setores cervejeiros de pequeno e médio porte precisam voltar o olhar para seu core business e analisar cenários, determinando uma boa matriz de SWOT e riscos, ajustando os objetivos estratégicos que precisam ser concluídos até o final do ano.

O tradicional corte de funcionários normalmente apresentam resultados de curto prazo; o corte de custos apresentam resultados entre 6 meses a 12 meses e a manutenção da estratégia geram bons frutos apartir de 12 meses. É natural que as empresas recorram ao primeiro plano (“corte de cabeças”) para prover um fôlego ao fluxo de caixa; todavia a perda de um profissional que conhece bem as fases de um processo, ou função importante por resultar em perdas indesejáveis futuras. Afinal de contas: quais são os riscos que uma cervejaria de pequeno ou médio porte possui? Quais são os planos de ação que deveriam ser seguidos? Veja alguns riscos que deveriam fazer parte de uma matriz de riscos de uma cervejaria:

Riscos de Compliance – Esse risco é mais conhecido como risco de “cumprimento” de obrigações com leis e regulamentos. Assuntos vinculados à contabilidade, assessoria tributária (lê-se impostos), meio ambiente e a saúde e segurança devem estar próximos do empresário para que multas ou autuações inesperadas caiam em sua mesa, logo após a visita de um inspetor ou auditor de um órgão de governo. Esse risco tende a crescer para os próximos anos.

Riscos de Crédito ou Gestão do Crédito – Vender sem receber, nem pensar. Em tempos incertos as empresas continuam trabalhando “na confiança” e não são capazes de realizar sequer uma averiguação de crédito em instituições como o Serasa, por exemplo. O fator inadimplência existe e está em voga. Em comparação ao primeiro semestre de 2014, a alta foi de 16,4%. Só em junho, a evolução foi especificamente da ordem 5,9% em relação a maio de 2015, segundo a própria Serasa. Não bastassem, alguns cervejeiros costumam acreditar que a venda por cartão na posição “crédito” não faz tanta diferença quanto na posição “débito” – ledo engano. As taxas do cartão são elevadas e o prazo de recebimento aumenta em mais de 30 dias, em alguns casos. Nessas horas, práticas de monitoramento e reeducação de clientes podem incrementar significadamente o fluxo de caixa. Convém ressaltar que cervejarias estão enquadradas no sistema de Substituição Tributária – ST imposto pela Secretaria de Fazenda, e que tributos são muitas vezes pagos com produtos ainda em estoques, sacrificando recursos financeiros.

Riscos de mercado – Os preços das matérias-primas como malte, lúpulo e levedo disparam quando o dólar sobe, uma vez que são itens indexados à essa moeda. Fechar contratos e acordos com fornecedores são de suma importância para “travar o preço”, um que seja bom para a cervejaria e bom para o fornecedor. Não se deve esquecer do “Custo Brasil” formado basicamente por eventos que estão diretamento ligados com a serviços públicos do governo que parece adorar em aumentar os preços para cobrir o atual déficit público. Recursos energéticos como água, gás, energia elétrica e combustíveis são itens do “Custo Brasil”. Já não dá para ficar sem um poço artesiano na fábrica para reduzir as contas de água ou trocar as lâmpadas atuais do galpão por lâmpadas mais econômicas para reduzir a fatura da concessionária.

Riscos de seguros – É comum a pequena e a média empresa cervejeira entenderem que um seguro pode comprometer o orçamento e as coisas não acontecem. Mas se tratando de uma indústria, riscos operacionais como incêndios, explosões, inundações, vendavais, panes por descargas elétricas são possíveis de acontecer, impactando em lucros cessantes. Nessas circunstâncias, uma cobertura de seguros é uma boa saída para compartilhar os riscos, em momentos de desconforto.

É conclusivo que o momento é mais que apropriado em por os riscos no papel, ajustar a estratégia e focar nos objetivos e metas. Não dá para seguir o que a nossa mestre diz: “não vamos colocar a meta deixaremos a meta aberta; e quando a gente atingir a meta, nós dobraremos a meta”. Isso é arriscado demais.

Henrique Oliveira é contador, especialista em gestão de riscos e autor do livro Brasil Beer – O Guia das Cervejas Brasileiras.

Foto e desenho: arquivo pessoal.

Gestão de Riscos 2019

Gestão de riscos e a condução consciente

Por Henrique Oliveira*

Recentemente, lembrei-me de um filme estrelado pelo ator Michael J. Fox chamado “O Segredo do

Meu Sucesso”, editado no ano 1987. Tratava-se de uma comédia romântica ao qual ele, um recém-formado de uma faculdade do Kansas, corre em busca do seu primeiro emprego em uma empresa ao qual seu tio distante se tornara presidente. Ao perceber a existência de um excesso de hierarquias, a burocracia dentro da organização, e o medo de encarar à alta direção, Fox se transforma de um simples office boy de serviços internos a um gerente da corporação, trocando de nome e de uniformes.

O que me fez relembrar a película, foi que naquele tempo empresarial, principalmente nos países de Primeiro Mundo, a leitura e a visão da hierarquia era nítida e definida. A Presidência e a Diretoria davam as cartas; os demais obedeciam e seguiam as ordens. A estrutura era piramidal: na base encontrava-se o time operacional, subindo em seguida para os níveis tático e gerencial e terminando na cúpula dos elementos pensantes. As mensagens, tanto internas quanto externas, eram transmitidas lentamente, por meio de memorandos datilografados e encaminhados por correspondências. Apesar da longevidade do filme de J. Fox, aquele tipo de hierarquia instaurada a séculos, ainda existe nos dias de hoje como, por exemplo, os sistemas católico e militar, onde o primeiro se inicia com o Leigo e termina com o Papa e o outro se inicia na figura do Soldado e termina no General. O tom do regime é ditado pelos que estão em cima, ou seja, “tone at the top”.

O ambiente dos anos 80 permitiam uma certa previsibilidade dos acontecimentos, os mercados eram mais lentos e os países extremamente distantes entre si. Quem conhecia sobre os mercados árabe ou chinês? Ninguém, além dos próprios. Certamente isso ficava nas mãos dos árabes e dos chineses ou em grupos outliers, para a conjuntura da década. Havia pouca difusão da informação.  Os objetivos e os riscos corporativos abordados em uma organização apresentavam um olhar intrínseco, um dever dentro de casa a ser cumprido.

Entretanto, após o advento da internet, os cenários econômico e geopolítico mudaram e a comunicação ficou mais do que biônica. Está instantânea. Os mercados se abriram. Os acontecimentos em nível mundial passaram a ser divulgados de maneira escalonar, fragmentada, de forma disruptiva, indefinida e muitas vezes incerta, em questão de horas. É neste cenário que vem a seguinte questão: como gerenciar riscos em um ambiente de alta turbulência, com a existência de sistemas hierárquicos verticalizados, engessados e construídos num passado sem volta?

Pois bem: passou da hora da hierarquia quebrar paradigmas, descer do último andar e sentar em torno da mesa para escutar e discutir mais sobre os riscos que permeiam os negócios, com aqueles que vivenciam o dia a dia dos riscos, com foco nos objetivos estratégicos, nos impactos que poderão ocorrer no meio ambiente e na sociedade, com a visão de médio e longo prazos, ou seja, com sustentabilidade. Essa atitude é uma responsabilidade pessoal do conselho, da alta administração (basta lembrar do Artigo 302 da Lei Sarbanes Oxley) e demais envolvidos. Para obter sucesso, torna-se fundamental a construção e o exercício corrente de comitês de aconselhamento e assessoramento, formado por profissionais internos multidisciplinares e com habilidades capazes de questionar e levantar questões que possam impactar significativamente a continuidade da organização e a permanência saudável de seus stakeholders. Trata-se da atitude de pensar fora da caixa, fora do orçado. A compreensão de riscos ultrapassou a fórmula matemática, os impactos e as probabilidades. Deve-se haver compreensão humana. Deve-se medir as consequências do dano. O que foi tempestivamente aceito no passado passou a ser imprescindível hoje. Nessas circunstâncias, a intercessão contínua de profissionais externos especializados também é uma prática sempre bem-vinda, pois enriquece a tomada de decisão para os novos temas, sejam estes relevantes ou ainda complexos.

Por consequência, a informação não deve se mover de forma vertical e sim circular e multilateral. A confidencialidade deve ser revista e disseminada para melhor fluidez da informação, entre os envolvidos. A formalização dos riscos, bem como as suas respostas, deve estar bem redigidas e fundamentadas, para fins de manutenção e consulta, capaz de prover rastreabilidade da informação a tempo e hora. A análise dos impactos sociais e ambientais tornou-se imperativo. O compromisso da alta administração deve ser o de mover de “tone at the top” para “conduct at the top”, colocando efetivamente a mão na massa, fazendo efetivamente acontecer. Não basta dizer; deve-se conduzir. É uma mudança de cultura de riscos radical.

Acredito e muito nas empresas que levam a gestão corporativa de riscos “à risca”. Sua prática, quando firmada e executada de forma constante e consciente, torna-se um diferencial competitivo, reforça o estudo de caminhos que poderão levar a consciente consecução dos objetivos, auxiliando stakeholders a investirem melhor seus recursos, sabendo aonde estão pisando e com que estão lidando.

Afinal de contas, em se tratando de gestão de riscos, devemos nos importar em sermos globais, mais eficientes, assertivos, proativos e restaurativos do que apenas bem-intencionados.

*Henrique Oliveira é Gestor de Riscos Corporativos e Compliance Officer Cell

Créditos da imagem: Cpl. Theodore W. Ritchie Direitos autorais: This image has been approved for public release by Capt. Clark D. Carpenter, the Public Affairs Officer for the 22nd Marine Expe.

Riscos e Programas de Integridade

A Gestão de Riscos nos Programas de Integridade e Compliance

por Henrique Oliveira*

Desde o surgimento de leis e regulamentos robustos, pós escândalos de corrupção, negligências e ingerências empresarias, a primeira fase de um processo de formalização e adequação às normas normalmente se dá com elevada taxa de evidência substantiva dos fatos e acontecimentos que envolvem uma organização, que passam a estar diretamente submetida àquelas demandas legais.

À exemplo, em 2002, quando foi promulgada a lei Sarbanes-Oxley (SOx) nos Estados Unidos após os escândalos empresariais, os projetos de implantação de controles para atendimento àquela Lei foram imensos e custosos. A preocupação das empresas em não respeitar os diversos artigos da norma, principalmente a Seção 302 (que responsabiliza a alta direção pelas Demonstrações Financeiras e os controles internos) e Seção 404 (que emana a implantação de um programa eficiente e eficaz capaz de proporcionar razoável garantia de que os controles internos e gerencias são adequados para a confecção das Demonstrações Financeiras) surgiu uma demanda enorme de testes e formalizações de papéis de trabalho, de forma a evidenciar os ciclos, processos e controles existentes. Tal prática impactou em alto custo e uso demasiado do tempo de trabalho, tornando a validação geral num programa extremamente burocrático e quiçá desanimador.

Por volta de 2005, o Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB), órgão supervisor da Lei SOx, passou a publicar, com mais intensidade, padrões de auditoria e orientações que, naturalmente mantinham a proteção e preservação do pequeno acionista e demais stakeholders, contudo mencionavam a necessidade de ser focar na garantia da eficiência e eficácia dos controles internos, baseados em avaliação de risco. Esta mudança diminuiu drasticamente os trabalhos diminutos e de baixo valor agregado, e em contrapartida aumentou significativamente a qualidade dos resultados desejados, uma vez que o foco passou a ser voltado naquilo que realmente importa, ou seja, no impacto e na probabilidade de ocorrência de desvios, riscos de detecção e inerentes, que poderiam levar às deficiências significativas ou ainda fraquezas materiais sobre as Demonstrações Financeiras e o ambiente de controles internos.

No Brasil, com a publicação da Lei 12.846, em 2013, (Lei Anticorrupção) e, consecutivamente, a Lei 8.420 em 2015 que trata sobre os Programas de Integridade, consoante às outras leis internacionais (e.g.: FCPA, UK Bribery Act), algo semelhante vem ocorrendo, como nos primórdios da Lei Sarbanes-Oxley: a busca pela eficiência e eficácia em processos e controles que possam extirpar as práticas de desvio de cumprimento, corrupção, suborno, fraude ou ainda má conduta, em 100% dos casos e eventos. Esse pragmatismo de veras vem gerando uma demanda elevada de empenho, carga de trabalho, formalização e investimento em treinamento, qualificação e estruturação. Tudo indica que coqueluche do momento é se resguardar, com todas as evidências cabíveis as demandas do programa, para não incorrer no risco das multas, punições e sanções, além de danos à imagem e a reputação.

Nessas circunstâncias, para reduzir ou ainda evitar que os excessos se transformem em regra, torna-se importante desenvolver um Programa de Integridade efetivo, com base em fortalecimento de cultura ética e gerenciamento de riscos. A montagem de uma matriz de riscos robusta, lógica e que inclui o pensamento e a conduta exemplar da alta administração e de seus stakeholders é uma atitude fundamental para que o programa se evidencie, face aos possíveis questionamentos e interpretações do Poder Público ou do Estado. Nessa vertente, com um sistema coerente de gestão de riscos, compete aos Compliance Officers e suas equipes se certificarem quanto a correta classificação dos riscos, da montagem de cenários, dos cálculos dos impactos e suas probabilidades. Deve-se ter um histórico de eventos e sinais de alerta (“red flags”), bem como priorizar as situações que envolvam riscos de maior magnitude. Será que é realmente importante executar uma diligência em um prestador de serviços de coffe-break, cujo valor de seu trabalho é da ordem de trezentos reais? Ou ainda um pintor de paredes que cobrará mil reais por seus serviços, de forma não recorrente? Tais situações cabem análise e devem ser repensadas.

É consenso geral, dos que atuam diretamente com o tema, que o mais importante é focar naqueles parceiros que realmente representam a empresa de alguma forma e que poderiam colocar a conduta e a imagem da organização em cheque para com os entes públicos, tais como representantes de vendas, despachantes aduaneiros, escritórios de advocacia ou ainda transportadoras. Para esses, que muito das vezes são o braço direito da companhia, merecem um engajamento maior das equipes de Compliance, na disseminação da cultura empresarial, no way of working e na forma de como são conduzidos os negócios, por meio da oferta de treinamento, aderência aos códigos de conduta e ética, políticas anticorrupção, sanções econômicas, diversidade, entre outros, além do incentivo à denúncia espontânea nos diversos canais disponíveis, sem haver dúvidas quanto à preservação ou retaliação do denunciante.

Acredita-se que, com a maturidade dos Programas de Integridade nas organizações brasileiras, as autoridades e instituições públicas e os demais stakeholders venham a compreender o quanto é fundamental a governança do Compliance, com abordagem em gerenciamento de riscos. É neste futuro cenário que o foco se direcionará a se preocupar com barreiras e fronteiras ostensivas e obscuras e não apenas em cercas vidas que decoram a paisagem.

Foto: alphaspirit

Backer 2026

Aos poucos, cervejaria mineira retorna ao mercado de cervejas artesanais

É sabido o episódio ocorrido, anos atrás, decorrente de uma série de falhas e infortúnios que chocou os mineiros e que colocou a Backer em cheque, enquanto entidade produtora de cervejas. A contaminação  em um de seus tanques, expôs, momentaneamente, o mercado de cervejas artesanais, pois o consumidor se viu acuado em adquirir produtos das pequenas cervejarias. Muitos passaram a questionar se essas possuíam a mesma acurácia qualitativa, como é percebida nas grandes fabricas de cervejas, produzidas em larga escala. No caso de dúvidas, parte do público voltou a consumir cervejas premium, das grandes corporações.

O caso da Backer pode ser entendido como uma exceção à regra, mas que merece a devida atenção. Foi, para a gestão de riscos corporativos, um case de seguradoras. Exatamente: seguradoras. Algumas lições foram aprendidas e, semelhantemente com o que se faz com as caixas pretas em aviões, coube ao mercado segurador abrir o caso e entender o que realmente aconteceu, as circunstâncias, os diversos cenários, para que riscos não venham ocorrer novamente. Nesse sentido, tornou-se inédito no setor cervejeiro, semelhantemente ao setor aeronáutico, estudar situações adversas que serviram de base para o desenvolvimento de um ambiente de controles mais robusto no setor de bebidas.

Sobre a ótica das seguradoras, três pontos mereceram destaque. Primeira lição: quando uma microcervejaria começa a tomar corpo rumo ao próximo patamar, é importante passar a comprar dos grandes fornecedores ou, ainda, daqueles de referência, por meio de diligências e práticas de compliance. As grandes empresas fornecedoras, apesar de cobrarem mais caro, essas possuem um sistema de controles de qualidade e procedimentos mais desenvolvidos, mitigador de riscos e geralmente munidos de seguro. Dessa forma, a empresa alimentícia ou cervejeira, ao se tornar um pouco maior, é importante se unir à líderes de mercado, como por exemplo, fornecedores de gases (e.g.: White Martins, Supergasbrás, Gasmig, etc.), de produtos químicos ou ainda de matérias-primas. Essas empresas, normalmente, possuem certificações de qualidade reconhecidos (e.g.: ISO, FSSC, APPCC, ANBT), time técnico profissional capaz de executar instalações e manutenções de equipamentos críticos, executar revisões tempestivas e substituir peças e acessórios quando julgam necessário. Em casos de sinistros, apresentam departamentos de compliance, jurídico e de seguros para assumir eventos, como parte de um processo de responsabilização.

O segundo item, refere-se à implantação de um sistema de controles internos de detecção e monitoramento, auditável, capazes de identificar anomalias, divergências e desvios fora do padrão. Esses devem ser questionados por aqueles que os gerenciam, informado, a contento, às lideranças e ao corpo diretivo da organização. Devem ser investigados, com minúcia, visando a correção, a prevenção e a melhor performance. Em casos de eventos, que haja planos ágeis de contingência e de gestão de crises efetivos.

O terceiro item é a contratação de seguros específicos. Empresas em transição de porte, se tornam cada vez mais complexas. Nessas circunstâncias, devem formalizar um mapa de riscos estratégico, tático e operacional, identificando e mensurando seus impactos e probabilidades, visando adquirir apólices de seguros correspondentes, em seguradoras de primeira linha, de forma a atingir os seus objetivos estratégicos, sem grandes percalços. Organizações devem buscar o compartilhamento de seus riscos mais críticos, de forma específica e compatível ao tamanho da operação, como riscos de responsabilidade civil, ambiental, fiscal, danos à propriedade, interrupção dos negócios, lucro cessantes, riscos de saúde e segurança, de terceiros, FLEXA, D&O, E&O, etc, de forma que os proteja de eventos de grande monta. São tipos de seguros que cujos prêmios tendem a ser um pouco mais caros, porém são capazes de abranger um leque maior de cobertura, correspondente à natureza das operações, do volume de atividades, processos e pessoas envolvidas. 

É importante ressaltar que, eventos dessa natureza, como no caso da Backer, raros de acontecer, são conhecidos no mercado, como “Black Swans” ou “Cisnes Negros”. Trata-se de um termo designado para eventos de baixíssima probabilidade, porém com altíssimo impacto, incluindo danos à imagem e a reputação. Rompimentos de barragens, quedas de grandes aeronaves, catástrofes, são classificados como Black Swans. E aqui está um elemento chave do negócio: a reputação. Algo difícil de construir e, quando fragilizado, torna-se difícil a sua reconquista. É na reputação que está credibilidade de toda organização. Nesse caso, a Backer, vem passando por esse processo, de forma lenta e gradual, buscando sair da uma recuperação judicial, iniciada em 2023. A empresa busca se manter de pé, para indenizar vítimas, corrigir os erros do passado e recuperar a saúde econômica e financeira e, sobretudo, a sua reputação.

Durante esse processo de ajuste de rota, observa-se que a cervejaria mineira mudou o design, a logo e os rótulos de seus produtos. Está revendo seu propósito, seus valores, no sentido de reaver a sustentabilidade do negócio, contribuindo econômica e socialmente para o estado e à população, gerando empregos e renda no mercado de cervejas artesanais.

Nas gôndolas dos supermercados, o que se vê é a presença dos estilos que marcaram a empresa, em seus tempos áureos: a famosa Capitão Senra, nos estilos Amber Lager e Session IPA; a Tommy Gun, uma Double IPA premiada; a Pele Vermelha, uma IPA com cascas de laranja da linha Exterminator; a famosa Medieval, uma Belgian Ale e as que fundaram a empresa, como Backer Pilsen e Backer Pale Ale e a novidade Backer sem Álcool. Na fábrica, mais precisamente no Templo Cervejeiro, o Valle Gastronômico tem sido gerenciado pelo jovem Lucas e seu time de frente, apresentando, com cordialidade, chopes bem servidos e petiscos, além de pratos saborosos e sobremesas feitas com muito esmero. Os fãs da marca e os adeptos à cerveja, buscam prestigiar a empresa visitando o Valle Gastronômico sempre que oportuno, em busca de um copo gelado e uma espuma cremosa, daquela que foi considerada, no ano de 2019, a melhor cervejaria das Américas, pela Copa de Cervezas de América, no Chile.

Vida que segue. Sucesso à Backer em suas atribuições, responsabilizações e projetos.

Governança, Riscos e Compliance nas Organizações 2025

Governança, Riscos e Compliance: O Desafio da Conformidade em um Cenário em Constante Mudança

por Henrique Oliveira *

Ao explorar os principais relatórios de riscos publicados globalmente, como o “2025 Global Risk Report” do World Economic Forum, ou ainda “Top Risks 2025” da Eurasia Group, o mundo corporativo cada vez mais dinâmico, incerto e com mudanças políticas e regulatórias abruptas, (basta ver os movimentos geoeconômicos acontecendo de forma impactante na América do Norte, na China e na Rússia) a governança, riscos e compliance (GRC) se tornaram pilares essenciais para manter a sustentabilidade e gerar valor de sucesso das organizações.

No entanto, uma das maiores dores enfrentadas por profissionais da área é a adaptação contínua às mudanças regulatórias e a garantia de conformidade sem comprometer a eficiência operacional. Ao longo da minha carreira, tenho observado que a conformidade não é apenas uma questão de seguir regras, mas de integrar essas diretrizes aos processos táticos e operacionais, de forma que agreguem valor ao negócio. A Lei Sarbanes-Oxley e as Diretivas da União Europeia, por exemplo, trouxeram desafios significativos, entretanto também promoveram oportunidades para fortalecer o ambiente de controles internos, além de solidificar uma cultura de transparência. Nesse sentido, uma das principais dificuldades que enfrentadas é a gestão de riscos, em um ambiente regulatório em constante evolução. As mudanças nas leis, normas e diretivas podem ser repentinas e complexas, exigindo que as empresas reajam rapidamente para evitar penalidades e danos à reputação. Para mitigar esses riscos, é crucial desenvolver uma estratégia de compliance proativa e ambidestra, que inclua monitoramento contínuo (sobretudo do ambiente externo) e ajustes ágeis nas políticas internas que promovam maior velocidade nas tomadas de decisão e ação.

A implementação de tecnologias de automação e análise de dados tem se mostrado uma solução eficaz para lidar com essas demandas. Ferramentas de GRC integradas permitem a identificação precoce de riscos e a geração de relatórios precisos, facilitando a tomada de decisões informadas. Adicionalmente, a automação de processos repetitivos libera recursos humanos para se concentrarem em atividades estratégicas, ou seja, trocando rotinas corriqueiras por pensamentos de médio e longo prazos. Parar para pensar no que é essencial e oportuno. Outro aspecto vital é a cultura organizacional. Promover um ambiente em que todos os colaboradores compreendam a importância da conformidade e se sintam responsáveis por esta é essencial. Programas de treinamento e conscientização são fundamentais para capacitar as equipes a identificar e relatar violações, criando uma linha de defesa robusta contra riscos internos e externos.

Em um dos projetos que tomei frente, com foco em riscos e compliance, introduzimos uma empresa terceira para varredura de depósitos recursais, o que resultou em entradas inesperadas no fluxo de caixa da empresa. Essa iniciativa não apenas otimizou recursos financeiros, mas também destacou a importância de práticas de compliance inovadoras, fora da caixa, que geram valor e que sejam eficazes. Por fim, a comunicação com órgãos reguladores e partes interessadas deve ser clara e eficiente. Manter um diálogo aberto e transparente ajuda a construir confiança e facilita a navegação em situações complexas. Não menos importante, relatórios detalhados e insights estratégicos são ferramentas poderosas para alinhar as expectativas dos stakeholders com os objetivos corporativos. Em suma: GRC tem que estar na estratégia organizacional. (Sem sombra de dúvidas.)

Finalizando, convido você, leitor, a compartilhar suas experiências e desafios na área de Governança, Riscos e Compliance. Vamos nos conectar e trocar ideias sobre como podemos continuar a inovar e superar as barreiras da conformidade em um mundo em constante transformação. Sinta-se à vontade para me contatar aqui no LinkedIn para discutirmos essas questões e explorarmos soluções colaborativas.

Saudações.

(*) - Henrique Oliveira é professor e Executivo de Governança, Riscos e Compliance

#pelosatelite #GRC #Riscos #Compliance #Governança

 

Aviation Summit e a Gestão de Riscos

O Legado da Aviation XP 2026: Por que a Gestão de Riscos da Aviação é o Benchmarking que o seu Setor Precisa

por Henrique Oliveira*

A recente edição da Aviation Summit 2026, em Belo Horizonte, trouxe insights profundos sobre o futuro da aviação civil e executiva, mas um tema em particular ecoou com força total nos painéis e debates: a evolução da gestão de riscos e crises. Mais do que discutir novas aeronaves e tecnologias de ponta, o evento consolidou uma verdade universal: a segurança não é um produto final, mas sim o resultado de uma cultura organizacional implacável.

Quando os riscos são meticulosamente mapeados, monitorados e mitigados, o impacto positivo se estende por toda a cadeia do ecossistema aeronáutico. Esse cuidado contínuo, eleva a segurança e a confiança dos passageiros, que voam sabendo que existem redundâncias para cada processo; o processo meticuloso protege a tripulação, fornecendo ferramentas e treinamentos preditivos para tomadas de decisão sob pressão, bem como garante a eficiência e a integridade na remessa de cargas, blindando a cadeia logística global. Por consequência, fortalece o setor como um todo, atraindo novos investimentos e consolidando a reputação do mercado.

O setor aeronáutico se destaca globalmente por ser uma das maiores referências em Cultura Justa (Just Culture). Diante de um incidente ou desvio, a prioridade absoluta da aviação é descobrir os motivos do evento, e não apontar unicamente culpados. Essa mentalidade muda o jogo. Em vez de esconder erros por medo de punição, os profissionais reportam falhas proativamente. A consequência direta disso é que a gestão de risco prioriza e otimiza processos que são constantemente revistos, testados, aprimorados e homologados. A falha vira aprendizado; o aprendizado vira procedimento padrão. 

Um Benchmarking de Governança e Compliance para o Mercado

O que a aviação pratica diariamente serve como um verdadeiro benchmarking a ser seguido por outros setores da economia — como o financeiro, a saúde, a tecnologia e a indústria pesada.

Empresas de qualquer segmento podem (e devem) se espelhar no modelo aeronáutico para aprimorar sua governança corporativa, gerenciar seusriscos operacionais e atender às crescentes demandas regulamentares por meio de um sistema compliance estruturado e preventivo. Afinal, antecipar-se ao problema é sempre mais sustentável e econômico do que remediar uma crise de imagem ou operacional. 

A Aviation Summit 2026 nos mostrou que voar alto exige, antes de tudo, pés no chão para entender e gerenciar as vulnerabilidades. Que possamos levar essa cultura de excelência e aprendizado contínuo para os nossos negócios, independentemente do nosso segmento de atuação. 

 (*) - Henrique Oliveira é executivo sênior de Governança, Riscos e Compliance

#AviationXP #GestaoDeRiscos #Compliance #GovernancaCorporativa #Seguranca #JustCulture #Aviaçao #Lideranca

Gestão de riscos em cervejarias brasileiras

 Risco de mudanças climáticas: o risco fora do radar.

Como profissional da área de Governança, Riscos e Compliance, costumo mencionar em artigos relacionados, diversos riscos existentes em diferentes setores da economia, incluindo o segmento de bebidas.

Dentre os riscos, cito como por exemplo, perdas de volume e market share, perdas por preço, ações da concorrência, quebra de máquinas e equipamentos, riscos tributários e fiscais, riscos de meio ambiente, saúde e segurança, contaminação humana, danos à imagem e a reputação, TI e Cyber. Esses são os mais evidentes e comuns nas empresas. Porém, há um risco que tem cada vez mais se destacado e que antes não estava no radar das organizações: o risco de mudança climática.

O sul do Brasil é uma área de convergência climática crítica. Naquele ambiente, o frio antártico se encontra com calor do centro-oeste, mais os ventos do oceano causando pressões atmosféricas e repentinos ciclones extratropicais, tufões, vendavais e, consequentemente, danos e perdas de patrimônio e vidas são impactados. Para piorar a situação a mudança abrupta do clima provoca fortes chuvas e enchentes. Nesse sentido uma série de desastres, quando analisados em conjunto, se tornam em uma verdadeira catástrofe. É um total descalabro. Rodovias são interditadas, o abastecimento de água potável é cortado, a energia elétrica é rompida, o suprimento se torna limitado ou até escasso. 

O governo não dá conta do recado, mesmo com o melhor plano de crises e contingências em mãos. Esse se vê obrigado a emitir um Decreto de Calamidade. A ajuda humanitária, nesses momentos, se torna essencial. Afinal, vivemos em sociedade, temos que ajudar uns aos outros. (Esse cenário é muito semelhante ao que acontece na região da Flórida, Estados Unidos. Oficialmente a temporada de furacão na Flórida é nos meses de junho a novembro. Os últimos registros mostram que os meses mais impactados são agosto, setembro e outubro. Esses são os meses com maior probabilidade de formação de tempestades e furacões.) O um ritual que se repete a cada ano.

Após ler o noticiário da CNN, mais de 154 cidades foram atingidas devido às fortes chuvas no Rio Grande do Sul. Sabendo que esse estado é um dos grandes produtores de cerveja artesanal, tendo em vista o número de fabricantes, certamente esses estão sendo impactados de alguma forma. Por exemplo, a cervejaria Blaut Beer, de Farroupilha anunciou no seu canal do Instagram a interrupção momentânea das atividades pré-feriado do 1º de Maio em decorrência das fortes chuvas. Imagina-se que outras cervejarias tiveram que fazer o mesmo.

As observações acima levam a um caminho: faça um benchmarking, coloque o tema na pauta da reunião dos sócios e acionistas, construa o seu mapa de riscos, considerando os riscos climáticos (inclua também as fortes secas.). Crie mecanismos de mitigação de riscos, físicos e digitais e, acima de tudo, considere incluir a avaliação desse risco pelo corretor, quando for adquirir uma apólice de seguros para amenizar os impactos, compartilhando o risco com uma seguradora de primeira linha.

Desejo, aos amigos da cadeia de cervejeira (agricultores, empresas de logística, fornecedores) e cervejeiros do Rio Grande do Sul sorte e recuperação rápida em suas operações incluindo parceiros, clientes e empregados. Me solidarizo.

 #pelosatelite #avecesarco #gestaoderiscos #chuvasRS

 Saiba mais em https://noticias.uol.com.br/cotidiano/ultimas-noticias/2024/05/02/brasil-tem-8-das-10-cidades-com-mais-chuvas-no-mundo-em-24h-mostra-ogimet.htm?cmpid=copiaecola

https://www.cnnbrasil.com.br/nacional/chuvas-no-rs-governo-confirma-29-mortes-e-60-desaparecidos/