Por Henrique Oliveira*
Recentemente, lembrei-me de um filme estrelado
pelo ator Michael J. Fox chamado “O Segredo do Meu Sucesso”, editado no ano
1987. Tratava-se de uma comédia romântica ao qual ele, um recém-formado de uma
faculdade do Kansas, corre em busca do seu primeiro emprego em uma empresa ao
qual seu tio distante se tornara presidente. Ao perceber a existência de um
excesso de hierarquias, a burocracia dentro da organização, e o medo de encarar
à alta direção, Fox se transforma de um simples office boy de serviços internos
a um gerente da corporação, trocando de nome e de uniformes.
O que me fez relembrar a película, foi que
naquele tempo empresarial, principalmente nos países de Primeiro Mundo, a
leitura e a visão da hierarquia era nítida e definida. A Presidência e a
Diretoria davam as cartas; os demais obedeciam e seguiam as ordens. A estrutura
era piramidal: na base encontrava-se o time operacional, subindo em seguida
para os níveis tático e gerencial e terminando na cúpula dos elementos
pensantes. As mensagens, tanto internas quanto externas, eram transmitidas
lentamente, por meio de memorandos datilografados e encaminhados por
correspondências. Apesar da longevidade do filme de J. Fox, aquele tipo de
hierarquia instaurada a séculos, ainda existe nos dias de hoje como, por
exemplo, os sistemas católico e militar, onde o primeiro se inicia com o Leigo
e termina com o Papa e o outro se inicia na figura do Soldado e termina no
General. O tom do regime é ditado pelos que estão em cima, ou seja, “tone at
the top”.
Entretanto, após o advento da internet, os
cenários econômico e geopolítico mudaram e a comunicação ficou mais do que
biônica. Está instantânea. Os mercados se abriram. Os acontecimentos em nível
mundial passaram a ser divulgados de maneira escalonar, fragmentada, de forma
disruptiva, indefinida e muitas vezes incerta, em questão de horas. É neste
cenário que vem a seguinte questão: como gerenciar riscos em um ambiente de
alta turbulência, com a existência de sistemas hierárquicos verticalizados, engessados
e construídos num passado sem volta?
Pois bem: passou da hora da hierarquia quebrar
paradigmas, descer do último andar e sentar em torno da mesa para escutar e
discutir mais sobre os riscos que permeiam os negócios, com aqueles que
vivenciam o dia a dia dos riscos, com foco nos objetivos estratégicos, nos
impactos que poderão ocorrer no meio ambiente e na sociedade, com a visão de
médio e longo prazos, ou seja, com sustentabilidade. Essa atitude é uma
responsabilidade pessoal do conselho, da alta administração (basta lembrar do
Artigo 302 da Lei Sarbanes Oxley) e demais envolvidos. Para obter sucesso,
torna-se fundamental a construção e o exercício corrente de comitês de
aconselhamento e assessoramento, formado por profissionais internos multidisciplinares
e com habilidades capazes de questionar e levantar questões que possam impactar
significativamente a continuidade da organização e a permanência saudável de
seus stakeholders. Trata-se da atitude de pensar fora da caixa, fora do orçado.
A compreensão de riscos ultrapassou a fórmula matemática, os impactos e as
probabilidades. Deve-se haver compreensão humana. Deve-se medir as
consequências do dano. O que foi tempestivamente aceito no passado passou a ser
imprescindível hoje. Nessas circunstâncias, a intercessão contínua de
profissionais externos especializados também é uma prática sempre bem-vinda,
pois enriquece a tomada de decisão para os novos temas, sejam estes relevantes
ou ainda complexos.
Por consequência, a informação não deve se
mover de forma vertical e sim circular e multilateral. A confidencialidade deve
ser revista e disseminada para melhor fluidez da informação, entre os
envolvidos. A formalização dos riscos, bem como as suas respostas, deve estar
bem redigidas e fundamentadas, para fins de manutenção e consulta, capaz de
prover rastreabilidade da informação a tempo e hora. A análise dos impactos sociais
e ambientais tornou-se imperativo. O compromisso da alta administração deve ser
o de mover de “tone at the top” para “conduct at the top”, colocando
efetivamente a mão na massa, fazendo efetivamente acontecer. Não basta dizer;
deve-se conduzir. É uma mudança de cultura de riscos radical.
Acredito e muito nas empresas que levam a
gestão corporativa de riscos “à risca”. Sua prática, quando firmada e executada
de forma constante e consciente, torna-se um diferencial competitivo, reforça o
estudo de caminhos que poderão levar a consciente consecução dos objetivos,
auxiliando stakeholders a investirem melhor seus recursos, sabendo aonde estão
pisando e com que estão lidando.
Afinal de contas, em se tratando de gestão de
riscos, devemos nos importar em sermos globais, mais eficientes, assertivos,
proativos e restaurativos do que apenas bem-intencionados.
*Henrique Oliveira é Gestor de Riscos
Corporativos e Compliance Officer Cell
Créditos da imagem: Cpl. Theodore W.
Ritchie Direitos autorais: This image has been approved for public release by
Capt. Clark D. Carpenter, the Public Affairs Officer for the 22nd Marine Expe.
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