Liderança Consciente

 

Liderança Consciente: Construindo Empresas para o Futuro

Um encontro incrível vivido nesse dia 05/12, com empresários mineiros que buscam avançar com suas organizações levando-as a um patamar mais alto e robusto, nos mercados em que atuam. Querem ser grandes e desejam estar mais próximos das grandes empresas e dos grandes negócios.

Para tanto, decidiram que deveriam buscar ajuda e orientação. Porquê fazer e como fazer. Pensar fora da caixa. Buscam o Autoconhecimento e Autenticidade: líderes que entendem suas próprias emoções e padrões, agindo com integridade e servindo ao bem comum, não apenas a si mesmo. Possuem presença e atenção plena (Mindfulness): estão focados no momento presente, pausando para refletir em vez de apenas reagir sob pressão, o que melhora a tomada de decisão.

Apresentam empatia e escuta ativa, conectando-se genuinamente com a equipe, compreendendo suas perspectivas e construindo confiança. Possuem alto senso de  propósito e conduta ética: as decisões são tomadas com base em valores, considerando o impacto financeiro, social e ambiental, promovendo a responsabilidade corporativa.

Trata-se de pessoas que possuem resiliência e inteligência emocional, gerenciando emoções, lidando com desafios e manterdo o equilíbrio sob estresse, sendo um suporte para as equipes. Adoram desenvolver pessoas, ou seja, investem no crescimento, inovação e criatividade dos colaboradores, criando um ambiente de alta performance e qualidade.

Nesse sentido, entramos para alavancar valor, com estratégias, propósitos atualizados, práticas de governança, riscos, Compliance e muito mais. Querem saber mais? Entre em contato comigo, que eu te ajudo. Liderança consciente com capitalismo consciente. ESG, GRC.

Henrique Oliveira | LinkedIn

#mobileholding

Gusto Vinhos

 

Gusto Vinhos celebra 17 anos no setor de bebidas com louvor

Sob a tutela de Lícia Vieira, a empresa representa e fornece produtos distintos, originais e a preços justos

Uma das pessoas mais altos-astrais que conheço no setor de bebidas: me refiro a Lícia Vieira. Não tem como não gostar de sua pessoa. Simpática, de um sorriso largo e bastante extrovertida. Em um cenário massacrado por bebidas adulteradas, Lícia é ética e segue firme em fornecer o que é íntegro e certo aos seus clientes.

Sua representação comercial que existe a quase duas décadas é referência em servir bem, com produtos de destaque, de origem. São marcas e rótulos festivos, autênticos e com rastreabilidade de quem os produziu. Adquirir da Gusto Vinhos é sorver atendimento ímpar, qualidade, zelo e confiança.

Escrevo, logo após ver o release em destaque acima, em uma revista distinta de Belo Horizonte. Cito meu depoimento de forma gratuita e legítima, pois faço questão de indicar aqueles amigos e parceiros em que confiamos e apreciamos. 

Lícia sucesso, sempre! Em comemoração, vou tomar um vinho. Um brinde!

A Nova Forma de Liderar

 

         

O Novo Líder: Uma Mudança de Comportamento

O Bolsonaro perdeu. Isso é fato. E não foi porque o Lula ganhou. O retrato das eleições ocorridas neste Domingo de Halloween (30.11) dá um recado importante e sério para todos os líderes, o que envolve mais precisamente, de uma necessidade urgente de mudanças no comportamento pessoal, na mentalidade e, quem sabe, até mesmo um trato espiritual.

Um dos pontos que deve ser levado em consideração é que as pessoas desejam cada vez mais líderes que as tratem com justiça, respeito, dignidade e inclusão de verdade. Imagino que os tropeços cometidos na comunicação do principal líder do Poder Executivo para com a maioria dos cidadãos, tenha impactado nos resultados da eleição. Convivi positivamente o outro lado dessa tratativa quando fiz o meu primeiro estágio, no meio da década de 1990, em uma fábrica de roupas que possuía diversas lojas na capital de Minas Gerais. As equipes de vendas eram bastante diversas, e internamente havia entre as pessoas aquela dose de respeito e aceitação à diversidade e a inclusão. (A propósito, o Setor Têxtil, que inclui as indústrias de confecção e da moda têm essa característica positiva, e é um dos protagonistas que refletem esse tipo de boa ação.) O fino trato sempre foi um diferencial, pois todos os envolvidos apresentavam qualidades que faziam acontecer no momento de lidar com parceiros e clientes, sempre com cordialidade e atenção.

O Lula ganhou. Isso é fato. E não foi por que ele derrotou o oponente. Foi porque Bolsonaro provavelmente tenha perdido o tom, o toque de Midas em boa parte da nação. Talvez a disciplina militar, a rigidez nas palavras, às vezes ríspidas, tenha assustado a plateia. E isso gerou um confronto sem fim entre o líder e a maior parcela dos que se opuseram à ele.  Apesar de ter sobrevivido ao Corona Vírus e está sobrevivendo a uma guerra europeia e uma inflação mundial e ter constituído uma equipe que, ao meu ver, foi uma das melhores que o Brasil teve na segunda década do Novo Século, com objetivos estratégicos, uma visão de sustentabilidade, de longo prazo e com projetos inovadores, (o que colocaria o país num patamar acima do atual), não ajudou mudar a opinião dos 50,3% da população votante. A plateia não quis saber de equipes técnicas, coesas, distintas, de atos progressistas e atitudes liberais. Queriam um outro tipo de atenção que propiciem mais espaço, ouvidos, mais respeito, assistência social e outros itens. O progresso talvez seja um item em segundo plano. A assistência vem primeiro.

Em suma: se você é líder ou chegou ao cargo de líder, independente do posto, área de atuação, em instituições, entidades, empresa pública ou privada preste atenção: os liderados (sobretudo os mais novos) não irão tolerar brincadeiras de mal gosto, assédios em geral, discriminação e outros mal tratos que possam infringir os direitos deles. Os canais de denúncia, as ouvidorias e os Comitês de Ética receberão uma enxurrada de reclamações. O ex-presidente do Banco Caixa saiu do cargo por uma série de denúncias de assédio dos mais variados tipos. Outros líderes idem, de forma semelhante. Basta pesquisar na internet alguns casos. E pelo jeito não vai ficar por aí. Nosso Presidente saiu, (inclusive) por usar palavras inadequadas à boa parte da plateia, e como ele mesmo disse, lhe deram a pecha de "antidemocrático".

Comportamentos dessa natureza podem e devem ser eliminados por meio da educação, do exercício prático e pelo bom senso. Afinal de contas, canja de galinha não faz mal a ninguém. Isso não é uma questão de poder, é uma questão de treino, aprendizado. Ter noções de civilidade. É ter bons modos.

Por outra vertente, para o balanceio na decisão do voto, havia outros itens a serem considerados como o suborno e a corrupção. (E pelo visto a maioria dos cidadãos entenderam como pouco relevante.) Ah! A danada da corrupção e o maldito suborno. Isso são formas rápidas de obter vantagens e ter acesso ao poder. Imagino que Bolsonaro não tenha perdido por esse quesito. Seu oponente, nesse tema não convence. Muitos acreditam que essa vertente é muito mais maléfica de que um monte de gafes, maus modos e palavrões usados fora de hora, uma vez que o suborno e a corrupção não excluem e não classifica ninguém, tampouco o bolso alheio. Semelhante a morte, o suborno e a corrupção matam. E na escolha desses dois quesitos, entre um mal-educado, que precisa conhecer normas de etiqueta ou outrem que venha ser parte (ou segundo a lei, basta apenas parecer que foi parte) de esquemas de suborno e a corrupção, na maioria dos casos, o falastrão é advertido, suspenso, (e, dependendo do grau de criticidade e consequência do dano é também desligado de suas funções, pois não coaduna com os Códigos de Conduta.) Digamos digno de um cartão amarelo, quiçá vermelho. Já o segundo, a tolerância é ZERO. Não cabe dúvidas: se não é culpado, é no mínimo responsável ou esteve perto do envolvimento. Se não viu nada, não soube de nada, seria um ato de negligência? Imperícia? Imprudência? Ingerência? Incerteza? Cegueira deliberada? É uma falta grave, que não cabe cartões amarelos. É vermelho na certa. Não há etiqueta que supere.

Se você é líder ou chegou ao cargo de líder, independente do posto, área de atuação, em instituições, entidades, empresa pública ou privada preste atenção: para os liderados que praticam ou se aventuram/envolvem em atos corruptos ou de propina, suborno/fraudes, cabe o seguinte ditado: “a porta da rua é a serventia da casa”. Vocês saberão o que fazer.

Seja um novo líder. Avalie e repense os seus comportamentos. Caso contrário, as consequências virão. Atue antes que outros atuem por você. 

Em tempo: o Halloween passou. Ou será que não? A partir de agora ele veio para ficar? É algo tenebroso.

https://www.metropoles.com/esportes/futebol/diretor-comercial-do-chelsea-e-demitido-por-assedio-sexual

https://g1.globo.com/politica/noticia/2022/09/29/ministerio-publico-do-trabalho-pede-que-ex-presidente-da-caixa-pague-r-305-milhoes-por-assedio-a-funcionarias.ghtml

#pelosatelite #lideranca #djjonesco #governanca #compliance #riscos

Cultura Ambiental para Consumidores de Cervejas

Cultura Ambiental: Riscos do efeito lupa em garrafas e vidros

Temos que viver uma Cultura Ambiental voltada a aprimorar o nosso comportamento humano. 

Visitando uma empresa próximo a Serra da Moeda (MG) vi várias garrafas atiradas na vegetação seca, correndo o risco do “efeito lupa”, criando uma lente capaz de absorver os raios solares e criando riscos de focos de incêndio. Diversas garrafas reunidas, o cenário é ainda pior. Ao tocá-las, as garrafas estavam extremamente quentes. Como mitigação do risco, retirei os frascos do local.

Em suma: não atire garrafas no meio ambiente. O resultado pode ser devastador. 

Saiba mais sobre efeito da luz solar em vidro pegando foto em: https://gosciencegirls.com/magnifying-glass-fire/ 

#culturaambiental #pelosatelite #arcelormittal #belgobekaert #compliance

 

Riscos e Programas de Integridade

A Gestão de Riscos nos Programas de Integridade e Compliance

por Henrique Oliveira*

Desde o surgimento de leis e regulamentos robustos, pós escândalos de corrupção, negligências e ingerências empresarias, a primeira fase de um processo de formalização e adequação às normas normalmente se dá com elevada taxa de evidência substantiva dos fatos e acontecimentos que envolvem uma organização, que passam a estar diretamente submetida àquelas demandas legais.

À exemplo, em 2002, quando foi promulgada a lei Sarbanes-Oxley (SOx) nos Estados Unidos após os escândalos empresariais, os projetos de implantação de controles para atendimento àquela Lei foram imensos e custosos. A preocupação das empresas em não respeitar os diversos artigos da norma, principalmente a Seção 302 (que responsabiliza a alta direção pelas Demonstrações Financeiras e os controles internos) e Seção 404 (que emana a implantação de um programa eficiente e eficaz capaz de proporcionar razoável garantia de que os controles internos e gerencias são adequados para a confecção das Demonstrações Financeiras) surgiu uma demanda enorme de testes e formalizações de papéis de trabalho, de forma a evidenciar os ciclos, processos e controles existentes. Tal prática impactou em alto custo e uso demasiado do tempo de trabalho, tornando a validação geral num programa extremamente burocrático e quiçá desanimador.

Por volta de 2005, o Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB), órgão supervisor da Lei SOx, passou a publicar, com mais intensidade, padrões de auditoria e orientações que, naturalmente mantinham a proteção e preservação do pequeno acionista e demais stakeholders, contudo mencionavam a necessidade de ser focar na garantia da eficiência e eficácia dos controles internos, baseados em avaliação de risco. Esta mudança diminuiu drasticamente os trabalhos diminutos e de baixo valor agregado, e em contrapartida aumentou significativamente a qualidade dos resultados desejados, uma vez que o foco passou a ser voltado naquilo que realmente importa, ou seja, no impacto e na probabilidade de ocorrência de desvios, riscos de detecção e inerentes, que poderiam levar às deficiências significativas ou ainda fraquezas materiais sobre as Demonstrações Financeiras e o ambiente de controles internos.

No Brasil, com a publicação da Lei 12.846, em 2013, (Lei Anticorrupção) e, consecutivamente, a Lei 8.420 em 2015 que trata sobre os Programas de Integridade, consoante às outras leis internacionais (e.g.: FCPA, UK Bribery Act), algo semelhante vem ocorrendo, como nos primórdios da Lei Sarbanes-Oxley: a busca pela eficiência e eficácia em processos e controles que possam extirpar as práticas de desvio de cumprimento, corrupção, suborno, fraude ou ainda má conduta, em 100% dos casos e eventos. Esse pragmatismo de veras vem gerando uma demanda elevada de empenho, carga de trabalho, formalização e investimento em treinamento, qualificação e estruturação. Tudo indica que coqueluche do momento é se resguardar, com todas as evidências cabíveis as demandas do programa, para não incorrer no risco das multas, punições e sanções, além de danos à imagem e a reputação.

Nessas circunstâncias, para reduzir ou ainda evitar que os excessos se transformem em regra, torna-se importante desenvolver um Programa de Integridade efetivo, com base em fortalecimento de cultura ética e gerenciamento de riscos. A montagem de uma matriz de riscos robusta, lógica e que inclui o pensamento e a conduta exemplar da alta administração e de seus stakeholders é uma atitude fundamental para que o programa se evidencie, face aos possíveis questionamentos e interpretações do Poder Público ou do Estado. Nessa vertente, com um sistema coerente de gestão de riscos, compete aos Compliance Officers e suas equipes se certificarem quanto a correta classificação dos riscos, da montagem de cenários, dos cálculos dos impactos e suas probabilidades. Deve-se ter um histórico de eventos e sinais de alerta (“red flags”), bem como priorizar as situações que envolvam riscos de maior magnitude. Será que é realmente importante executar uma diligência em um prestador de serviços de coffe-break, cujo valor de seu trabalho é da ordem de trezentos reais? Ou ainda um pintor de paredes que cobrará mil reais por seus serviços, de forma não recorrente? Tais situações cabem análise e devem ser repensadas.

É consenso geral, dos que atuam diretamente com o tema, que o mais importante é focar naqueles parceiros que realmente representam a empresa de alguma forma e que poderiam colocar a conduta e a imagem da organização em cheque para com os entes públicos, tais como representantes de vendas, despachantes aduaneiros, escritórios de advocacia ou ainda transportadoras. Para esses, que muito das vezes são o braço direito da companhia, merecem um engajamento maior das equipes de Compliance, na disseminação da cultura empresarial, no way of working e na forma de como são conduzidos os negócios, por meio da oferta de treinamento, aderência aos códigos de conduta e ética, políticas anticorrupção, sanções econômicas, diversidade, entre outros, além do incentivo à denúncia espontânea nos diversos canais disponíveis, sem haver dúvidas quanto à preservação ou retaliação do denunciante.

Acredita-se que, com a maturidade dos Programas de Integridade nas organizações brasileiras, as autoridades e instituições públicas e os demais stakeholders venham a compreender o quanto é fundamental a governança do Compliance, com abordagem em gerenciamento de riscos. É neste futuro cenário que o foco se direcionará a se preocupar com barreiras e fronteiras ostensivas e obscuras e não apenas em cercas vidas que decoram a paisagem.

Foto: alphaspirit

Gestão de Riscos 2019

Gestão de riscos e a condução consciente

Por Henrique Oliveira*

Recentemente, lembrei-me de um filme estrelado pelo ator Michael J. Fox chamado “O Segredo do

Meu Sucesso”, editado no ano 1987. Tratava-se de uma comédia romântica ao qual ele, um recém-formado de uma faculdade do Kansas, corre em busca do seu primeiro emprego em uma empresa ao qual seu tio distante se tornara presidente. Ao perceber a existência de um excesso de hierarquias, a burocracia dentro da organização, e o medo de encarar à alta direção, Fox se transforma de um simples office boy de serviços internos a um gerente da corporação, trocando de nome e de uniformes.

O que me fez relembrar a película, foi que naquele tempo empresarial, principalmente nos países de Primeiro Mundo, a leitura e a visão da hierarquia era nítida e definida. A Presidência e a Diretoria davam as cartas; os demais obedeciam e seguiam as ordens. A estrutura era piramidal: na base encontrava-se o time operacional, subindo em seguida para os níveis tático e gerencial e terminando na cúpula dos elementos pensantes. As mensagens, tanto internas quanto externas, eram transmitidas lentamente, por meio de memorandos datilografados e encaminhados por correspondências. Apesar da longevidade do filme de J. Fox, aquele tipo de hierarquia instaurada a séculos, ainda existe nos dias de hoje como, por exemplo, os sistemas católico e militar, onde o primeiro se inicia com o Leigo e termina com o Papa e o outro se inicia na figura do Soldado e termina no General. O tom do regime é ditado pelos que estão em cima, ou seja, “tone at the top”.

O ambiente dos anos 80 permitiam uma certa previsibilidade dos acontecimentos, os mercados eram mais lentos e os países extremamente distantes entre si. Quem conhecia sobre os mercados árabe ou chinês? Ninguém, além dos próprios. Certamente isso ficava nas mãos dos árabes e dos chineses ou em grupos outliers, para a conjuntura da década. Havia pouca difusão da informação.  Os objetivos e os riscos corporativos abordados em uma organização apresentavam um olhar intrínseco, um dever dentro de casa a ser cumprido.

Entretanto, após o advento da internet, os cenários econômico e geopolítico mudaram e a comunicação ficou mais do que biônica. Está instantânea. Os mercados se abriram. Os acontecimentos em nível mundial passaram a ser divulgados de maneira escalonar, fragmentada, de forma disruptiva, indefinida e muitas vezes incerta, em questão de horas. É neste cenário que vem a seguinte questão: como gerenciar riscos em um ambiente de alta turbulência, com a existência de sistemas hierárquicos verticalizados, engessados e construídos num passado sem volta?

Pois bem: passou da hora da hierarquia quebrar paradigmas, descer do último andar e sentar em torno da mesa para escutar e discutir mais sobre os riscos que permeiam os negócios, com aqueles que vivenciam o dia a dia dos riscos, com foco nos objetivos estratégicos, nos impactos que poderão ocorrer no meio ambiente e na sociedade, com a visão de médio e longo prazos, ou seja, com sustentabilidade. Essa atitude é uma responsabilidade pessoal do conselho, da alta administração (basta lembrar do Artigo 302 da Lei Sarbanes Oxley) e demais envolvidos. Para obter sucesso, torna-se fundamental a construção e o exercício corrente de comitês de aconselhamento e assessoramento, formado por profissionais internos multidisciplinares e com habilidades capazes de questionar e levantar questões que possam impactar significativamente a continuidade da organização e a permanência saudável de seus stakeholders. Trata-se da atitude de pensar fora da caixa, fora do orçado. A compreensão de riscos ultrapassou a fórmula matemática, os impactos e as probabilidades. Deve-se haver compreensão humana. Deve-se medir as consequências do dano. O que foi tempestivamente aceito no passado passou a ser imprescindível hoje. Nessas circunstâncias, a intercessão contínua de profissionais externos especializados também é uma prática sempre bem-vinda, pois enriquece a tomada de decisão para os novos temas, sejam estes relevantes ou ainda complexos.

Por consequência, a informação não deve se mover de forma vertical e sim circular e multilateral. A confidencialidade deve ser revista e disseminada para melhor fluidez da informação, entre os envolvidos. A formalização dos riscos, bem como as suas respostas, deve estar bem redigidas e fundamentadas, para fins de manutenção e consulta, capaz de prover rastreabilidade da informação a tempo e hora. A análise dos impactos sociais e ambientais tornou-se imperativo. O compromisso da alta administração deve ser o de mover de “tone at the top” para “conduct at the top”, colocando efetivamente a mão na massa, fazendo efetivamente acontecer. Não basta dizer; deve-se conduzir. É uma mudança de cultura de riscos radical.

Acredito e muito nas empresas que levam a gestão corporativa de riscos “à risca”. Sua prática, quando firmada e executada de forma constante e consciente, torna-se um diferencial competitivo, reforça o estudo de caminhos que poderão levar a consciente consecução dos objetivos, auxiliando stakeholders a investirem melhor seus recursos, sabendo aonde estão pisando e com que estão lidando.

Afinal de contas, em se tratando de gestão de riscos, devemos nos importar em sermos globais, mais eficientes, assertivos, proativos e restaurativos do que apenas bem-intencionados.

*Henrique Oliveira é Gestor de Riscos Corporativos e Compliance Officer Cell

Créditos da imagem: Cpl. Theodore W. Ritchie Direitos autorais: This image has been approved for public release by Capt. Clark D. Carpenter, the Public Affairs Officer for the 22nd Marine Expe.

Riscos 2017

A previsão de riscos para 2017

Consultando os principais formadores de opinião do mercado e, segundo estudo desenvolvido pela North Carolina State University em parceria com a Protivit, os riscos que mais chamaram a atenção dos CEOs, para o ano de 2017 foram os seguintes:

Condições econômicas no mercado doméstico – É o risco de maior magnitude, se comparado em anos anteriores. O desaceleramento de economias, tanto no Brasil quanto no exterior, vem reduzindo drasticamente volumes de vendas causando ociosidade fabril, aumento dos custos fixos e perdas de margens. É o fator mais devastador, em termos de impacto, nas operações das empresas.

Mudança drástica e minuciosa da legislação – As mudanças da legislação em geral eram encaradas como risco de "impacto moderado". Tendo em vista o perfil cada vez mais mutante das leis, os dirigentes passaram esse risco para a linha de “alto impacto”. Governos mal administrados apresentam, para 2017, déficits orçamentários negativos, o que irá impactar em mudanças drásticas na legislação, principalmente em alíquotas de tributos. As leis do fisco parecem ser regidas por Luiz XV. Por consequência, as organizações correm o risco de não cumprir a totalidade das regras ( mais conhecido por "non-complaince"), seja por não ter acesso às mudanças do ambiente, seja por falharem na interpretação dos requisitos e critérios, sobretudo das obrigações acessórias. A burocracia, mesmo com a presença da tecnologia, parece ser cada vez mais crescente. 

Empresas de grande porte terão que contar com um batalhão de pessoas nos departamentos jurídico e fiscal para dedicar afinco às inúmeras exigências. A fiscalização tributária, trabalhista, cível, etc., tanto no Brasil quanto no exterior está automatizando e muito as autuações, o que vem encarecendo os custos de manutenção das contingências e aumentando os depósitos judiciais. Naturalmente, enfraquecem-se os fluxos de caixa, limita-se o crédito a clientes; reduzem-se os investimentos. 

Uma nota importante: licenças para operar ou atualizações de licenças para continuar operando pode se tornar uma incógnita para alguns setores, tendo em vista há trágicas ocorrências refletidas em determinados segmentos.

As exigências de licenciamento serão cada vez mais rígidas e a fiscalização “in loco” será limitada. No Brasil, por exemplo, uma inspeção dos bombeiros em um simples estabelecimento comercial na grande São Paulo pode levar meses, dado o aumento das demandas de auditorias de inspeção, (principalmente após o trágico incêndio ocorrido na Boate Kiss, no Estado do Rio Grande do Sul).

Instabilidade política mundial – A política em geral não vem acompanhando o desenvolvimento do mercado, dos novos modelos de negócios e o anseio da sociedade, tanto local quanto globalmente. A política industrial e de crédito não são transparentes e comumente são voláteis. No Brasil, a classe política está descrente dado os escândalos de corrupção. A certificação se deu nas urnas quanto se apurou um maior número de votos brancos e nulos superando, em boa parte dos Estados, o número de votos que elegeram os candidatos vencedores. O atual presidente busca soluções de curto e médio prazos para reincentivar a economia. A tarefa presidencial será árdua, impopular e custosa para o cidadão comum.

No exterior, o poder do voto mostra a sua divisão. "Hilary versus Trump", "o Brexit versus a União Européia", foram alguns exemplos de risco que apresentarão impactos significativos para as economias associadas no próximo ano.

Ameaças cibernéticas – Operacionalmente, as ameaças da web eram tratadas como um risco moderado, sobretudo para o setor industrial. Entretanto, para 2017, esse risco passou para o patamar mais alto. As transações financeiras e bancárias via internet, as operações de cartões de crédito virtuais vêm causando sérios estragos. O hackeamento de dados, antes uma provocação juvenil, passou para o lado profissional. É um tópico a ser trabalhado com mais zelo. As equipes de TI, forênsica, o monitoramento e o cruzamento de dados, além da segurança fisica nas organizações devem estar mais atentos às essas novas ameaças.

Mudanças rápidas em inovação e novas tecnologias – A inovação, principalmente voltada para consumo de massas vem surtindo efeitos negativos para as empresas que demoram muito a tomar alguma atitude. Por consequência, acabam ficando para trás. Novos modelos de negócios surgem da noite para o dia. O Iphone criou um novo mercado de telefones, o "whatsapp" vem reduzindo as ligações da telefonia fixa, os aplicativos do tipo “Uber” e “Cabify” vêm barateando os serviços de transporte de passageiros. Por falta de regulação, o serviço de táxi se sentiu vulnerável. A “compra de bens” está sendo substituída pelo “acesso à bens”. A mudança de hábito de consumo é um item a ser colocar em pauta de reunião de diretoria. Para 2017, esse risco está apontado como "moderado", mas poderá apresentar tendência de alta num futuro não muito distante.

Cobertura de seguros podem apresentar limitações para determinados riscos – Após o caso da mineradora Samarco, as seguradoras tendem a ser mais restritas a cobrir riscos de alto impacto, que podem, sobretudo, gerar catástrofes ou cenários de crises. Riscos que envolvam impactos ambientais, corrupção/lavagem de dinheiro, crédito e imagem sofrerão os impactos dessas restrições, algo que não ocorria com frequência no passado. Cabe as empresas introduzirem em suas operações programas como Gestão de Crises, Anticorrupção e FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) para mitigar impactos e auxiliar na aquisição adequada da cobertura de seguros.

Outros riscos apontados para ano que vem foram "perdas de talentos", "privacidade e segurança da informação", "queda das commodities", "falta de caixa e liquidez" (principalmente para executar novos projetos e investimentos) e o enfraquecimento de moedas frente ao Dólar e ao Euro, ou seja "desvalorização de moedas".

2017 é um ano novamente desafiador. Cabe a nós o otimismo, mesmo que esse seja conduzido de forma conservadora. Identificar, analisar os riscos e alinhar a estratégia organizacional será fundamental para se obter o desempenho desejado na organização.

No mais, Feliz Natal e um Ano Novo cheio de boas perspectivas. Precisamos acreditar nisso com fé, pelo menos.

Levantemos o copo! Saúde!

Cervejaria Itaipava

Líder do PMDB é sócio de dono de cervejaria que financiou campanha de Dilma

A família Picciani e Walter Faria, da Itaipava, têm juntos pedreira comprada de um morto e avaliada em R$ 70 milhões

por RAPHAEL GOMIDE E HUDSON CORRÊA

Nas eleições de 2014, o Grupo Petrópolis, fabricante da cerveja Itaipava, se firmou como um grande doador de campanhas, destinando R$ 57,2 milhões a partidos e candidatos. Metade foi para a campanha da presidente Dilma Rousseff e para o PMDB do Rio de Janeiro. O partido fluminense ganhou R$ 11 milhões, e Dilma, R$ 17,5 milhões, a quarta maior contribuição recebida pela candidata petista.

>> Após ganhar favor milionário do governo, empresário doa R$ 17 milhões para campanha de Dilma

Desde 2011, o PMDB fluminense está sob o comando do presidente da Assembleia Legislativa, Jorge Picciani. É pai de Leonardo Picciani, que se tornou líder do PMDB na Câmara e, em dezembro, já foi destituído e reconduzido ao cargo. Nos últimos meses, os deputados Picciani lançaram uma boia de salvação para Dilma no processo de impeachment, articulando uma base de apoio à presidente no PMDB. Foram recompensados com dois ministérios e prestígio junto a presidente.

Além de políticos influentes, os Picciani são empresários em ascensão. Em abril, ÉPOCA revelou que a família possui uma pedreira no Rio de Janeiro – a Tamoio Mineração S.A. – avaliada em R$ 70 milhões. A reportagem mostrou que, em setembro de 2012, os Picciani compraram parte das ações de um empresário que morrera mais de um ano antes, em abril de 2011. Novo documento obtido por ÉPOCA mostra que um mês depois de adquirir a pedreira, a família se associou ao empresário Walter Faria, o dono da Cervejaria Petrópolis, responsável pelas generosas contribuições na campanha de 2014.

>>A incrível sociedade do líder do PMDB na Câmara com um defunto

Na lista da revista Forbes, Walter Faria aparece como 11º homem mais rico do Brasil, dono de uma fortuna estimada em US$ 3,4 bilhões e poderoso investidor do ramo de bebidas. Em contraposição ao sucesso, o empresário tem um histórico de problemas com a Receita Federal e chegou a ser preso em 2005, acusado de sonegação fiscal. O dono da Itaipava entrou na sociedade da mineradora por meio de sua empresa, a GP Participações e Empreendimentos S.A., que comprou 20% da pedreira dos Picciani e de Carlos da Costa Pereira, o Carlinhos da Artsul, outro acionista. A família Picciani mantém suas ações em nome da Agrobilara Comércio e Participações.

O patriarca Jorge Picciani não vê problemas em manter sociedade com um grande doador do PMDB. “Não há conflito com a esfera do interesse público. Eles [da cervejaria] jamais contribuíram para as minhas campanhas ou de meus filhos, nem direta nem indiretamente”, disse o deputado, referindo-se ao fato de o dinheiro ter sido repassado ao partido. “Meus mandatos na presidência da Assembleia são exercidos com absoluta transparência, e o diálogo com as empresas não ocorre de maneira individual”, afirmou, em nota.

Por meio da assessoria de imprensa, os deputados Leonardo e Jorge Picciani disseram que não são sócios do empresário Walter Faria. "A empresa dele é, da mesma forma que a Agrobilara, acionista da Tamoio Mineradora, que é uma S.A. Pela lei das S.A.s, o fato de serem acionistas em uma mesma empresa não faz das pessoas sócias. Além disso, nenhum representante de Walter Faria ou da Agrobilara participa da diretoria executiva ou do conselho de administração. Logo, não interferem no dia a dia da empresa", diz a nota da assessoria. Sobre a compra das ações de "um morto", a assessoria acrescenta que "já foi esclarecido que se tratava de um equívoco cometido pelos vendedores da empresa quando transferiram ações correspondentes a 0,0000001% do negócio – um erro que, ao contrário do que a matéria sugeria, não nos beneficiava, mas, ao contrário, nos prejudicava – e que já foi sanado".

>> Após ganhar favor milionário do governo, empresário doa R$ 17 milhões para campanha de Dilma

Walter Faria entrou na sociedade depois que Picciani fez o negócio com o homem morto. A assessoria do Grupo Petrópolis afirma que “a GP Investimentos tomou conhecimento da situação a partir da reportagem”. “A empresa avaliará e verificará as informações e agirá de acordo com as orientações legais cabíveis.” O Grupo Petrópolis afirmou, também em nota, que “doou, de maneira legal e registrada na Justiça eleitoral, para diversos partidos políticos, candidatos e comitês regionais, em todo o Brasil”.

No começo deste ano, ÉPOCA revelou que o Grupo Petrópolis, comandado por Faria, obteve um empréstimo de quase R$ 830 milhões em condições generosas do Banco do Nordeste. Duas semanas depois de selar a transação com o banco público, o grupo de Faria aportou os R$ 17,5 milhões na campanha de Dilma Rousseff. Dono da segunda maior cervejaria do país, o Grupo Petrópolis possui seis fábricas: duas na Região Serrana do Rio de Janeiro e as demais em São Paulo, Mato Grosso, Bahia e Pernambuco. As duas últimas foram construídas com o financiamento do Banco do Nordeste que é alvo de investigação do Ministério Público Federal.

Walter Faria e a família Picciani mantém relações próximas. Picciani participou da festa de inauguração da fábrica na Bahia, e a Itaipava foi patrocinador de destaque do 13º Leilão Cidade Maravilhosa, de gado nelore, promovido pelo deputado. O evento, realizado em março em um hotel de luxo em Mangaratiba, Litoral Sul fluminense, teve transmissão ao vivo pelo Canal Rural. A marca da cervejaria estampava o microfone do leiloeiro no evento, que arrecadou R$ 3,6 milhões, com a venda de 63 lotes de animais de raça. Picciani também pega caronas no helicóptero do amigo no Rio. Mas suas relações societárias com Faria sempre foram desconhecidas, até de políticos mais próximos.  O grupo Petrópolis informou que as decisões sobre patrocínios a eventos “são sempre tomadas em caráter técnico, visando ao fortalecimento das marcas”.

A mineradora de Picciani e Walter Faria informa em seu site que fornece brita para obras das Olimpíadas. A mineradora não mantém contratos diretamente com a Prefeitura do Rio nem com o governo do Estado, ambos governados pelo PMDB, mas entrega o material a empreiteiras contratadas para obras públicas pelos dois entes. Faria entrou na sociedade em um momento de prosperidade, no fim de 2012. Com o país em crescimento e às vésperas da Copa do Mundo e das Olimpíadas de 2016 no Rio de Janeiro, a cidade era um canteiro de obras públicas de infraestrutura, e a construção civil prosperava.

Desde a aquisição da Tamoio por Picciani, Carlinhos da Artsul e Walter Faria, a empresa recebeu enormes investimentos e multiplicou por cinco a produção. Em 2013, após a entrada de Walter Faria, teve início o ambicioso plano de investimentos, que envolveu a importação da Alemanha, por 10 milhões de euros, de uma sofisticada planta móvel  de britagem e peneiramento, com capacidade de 900 toneladas por hora. A mineradora se louva, em seu site, da “maior planta móvel do planeta”.

*A reportagem foi atualizada com resposta enviada pela assessoria de Picciani às 21h04.

http://epoca.globo.com/tempo/noticia/2015/12/lider-do-pmdb-e-socio-de-dono-de-cervejaria-que-financiou-campanha-de-dilma.html

Gestão de Estoques em Cervejarias

A gestão de estoques nas cervejarias e o Bloco K

Por Henrique Oliveira

Muito se fala sobre o ato tomar boas cervejas, vivenciar momentos cervejeiros, empreender no mundo dessa fascinante bebida. Isso é realmente instigante, mas quando lidamos com condicionantes do negócio e com o fisco – um verdadeiro sócio da empresa, as coisas mudam de figura e não são tão simples quanto se imagina.

 

Levando em consideração que as microcervejarias não obtiveram vitória para serem inclusas no Simples Nacional (sofreram uma derrota em maio de 2014 no Congresso), e que uma nova tentativa realizada em junho de 2015 ainda está em andamento, competirá a essas empresas se enquadrarem em mais uma exigência fiscal baseado no Ato do CONTEPE no. 52/13, a Comissão Técnica Permanente pertencente ao Conselho Nacional de Política Fazendária - CONFAZ.

Em janeiro de 2016, entrará em vigor mais um módulo eletrônico de informações da Receita Federal. Trata-se do Livro Modelo 3 – Registro de Controle da Produção e Estoque, comumente chamado de “Bloco K”. Dessa forma, a Receita e as Secretarias de Fazenda passam a receber nos arquivos do SPED - Sistema Público de Escrituração Digital, as informações inerentes ao processo produtivo das cervejarias, obrigadas a prestar esse tipo de contas, uma vez que são classificadas como estabelecimentos industriais. Não obstante, o Livro também será cobrado no mesmo layout para empresas equiparadas às indústrias e estabelecimentos atacadistas. As informações serão fornecidas em bases mensais.

Um dos pontos mais relevantes da escrituração fiscal refere-se ao preenchimento da ficha técnica de produtos, conforme determina o “Registro 0210 - Consumo Específico Padronizado”. O registro deverá incluir cada insumo, e o percentual de perdas no processo produtivo. Para o caso das cervejarias é importante lembrar-se do processo de fervura e suas perdas por evaporação, do processo de fermentação cuja conversão do açúcar do mosto cervejeiro em álcool e gás carbônico e outras substâncias (gerando inclusive energia), há uma perda natural e biológica do processo, a expurga de leveduras dos tanques após o período de maturação, também deve ser levado em consideração. Os percentuais de perdas, todavia, não permitem incluir, por exemplo: inundações, perecimento por expiração de validade, deterioração e quaisquer situações que impliquem na diminuição da quantidade em estoque sem relação com o processo produtivo do contribuinte. Tendo em vista que se trata da eficiência operacional dos processos compete ao cervejeiro ser, talvez, generoso em suas perdas, para que não seja pego de surpresa por desvios não calculados durante o fabrico de suas cervejas.

O controle dos estoques já é exigido há bastante tempo, por meio físico (papel) para fins de apuração do ICMS e do IPI, em livro específico. Todavia, a informação será em formato digital, o que aumenta e muito o poder de fiscalização e autuação pelos órgãos reguladores. O que aparentemente parecer ser um simples procedimento trata-se de algo bastante complexo, principalmente para as microcervejarias que em sua maioria tem um perfil pequeno de negócios. Torna-se necessário investimento considerável em softwares, uso de consultoria especializada para sua implantação além de treinamento ou talvez recrutamento de novos empregados. É uma mudança cultural na gestão dos estoques e da produção de uma cervejaria, que carece de cuidados adicionais, uma vez que os dados do Bloco K poderão ser cruzados com os demais blocos do SPED do contribuinte ou ainda em terceiros.

Face à tamanha complexidade e preocupação, a CNI – Confederação Nacional da Indústria tenta postergar a exigência do fisco para o ano de 2017. Questões quanto, a quebra do segredo industrial, dificuldades no desenvolvimento de sistema e de pessoal, itens industrializados por terceiros são pontos que a Confederação quer levar em pauta com o Governo e o prazo atual é demasiadamente curto.

Nessas circunstâncias e no cenário econômico atual, todo cuidado é pouco e deve ser colocado em prática. Cabe ao microcervejeiro proceder a inventários cíclicos ou rotativos em curto espaço de tempo, usar com mais ciência o critério PEPS – “Primeiro que Entra/ Primeiro que Sai” em seus estoques, aumentar os cuidados na manipulação de matérias primas, insumos, produtos em processo e acabados, a fim de evitar perdas.  Não menos importante, deve ser ágil nos registros de notas fiscais de fornecedores e clientes, ter olhos de lince no uso correto da legislação para transações específicas e rotineiras, e um contato mais próximo com os departamentos de TI, contábil e fiscal, inclusive se esses forem terceirizados. Essas práticas serão fundamentais para preservar o valor da empresa e fugir das autuações e multas do fisco, uma vez que tais notificações tendem um dia serem praticamente “automatizadas”.

O “leão” que hoje já é um "sócio" está praticamente dono do circo.

Henrique Oliveira é escritor cervejeiro, beer sommelier e consultor em cervejarias.

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