Gestão de Riscos Corporativos 2026

 

2026: o ano da avaliação, gestão e resposta aos riscos

Os relatórios de riscos do World Economic Forum (WEF), da Eurasia Group e outras fontes de referência para 2026, praticamente destacaram o Risco Geopolítico, como a prioridade número 1 para o todo o exercício. A incerteza geopolítica superou os demais riscos, como o de cibersegurança e de mudanças climáticas, estes priorizados em anos anteriores.

Do ponto de vista político, Trump tem adotado uma postura de enfrentamento a regimes autoritários, tanto na América do Sul quanto, mais recentemente, no Oriente Médio. Paralelamente, persiste o prolongado conflito entre Rússia e Ucrânia, além de outras tensões globais de menor escala. No âmbito operacional internacional, o mundo ainda lida com consequências de longo prazo da pandemia de Covid-19 — como inflação elevada e juros altos. Esses efeitos são agravados pelo cenário atual de restrições logísticas e de oferta de um dos mais importantes insumos energéticos do planeta: o petróleo.

A semelhança entre a Covid-19 e os conflitos geopolíticos atuais é a interrupção das cadeias de suprimentos e logísticas internacionais. A diferença é que, atualmente, não há lockdown em cidades. O mundo não parou nessa nova crise. As atividades e operações estão em plena capacidade, pois não se trata de uma pandemia e sim de um risco geopolítico endêmico. O petróleo, na Covid, atingiu 45 dólares o barril (pois boa parte da frota ficou parada, reduzindo drasticamente o consumo) e, nos anos seguintes o Brent rondou a casa dos 75 dólares. Ao ultrapassar os US$100, no primeiro trimestre do ano, o cenário alertou um risco de forte impacto que virá pela frente. O que é receita para o setor petrolífero é custo para as demais cadeias. E não se trata unicamente de preço: a sua escassez pode gerar perdas expressivas, sobretudo nos setores de alimentos, extrativista, plástico, têxtil, entre outros que dependem muito do combustível para a consecução de suas atividades.

Nesse sentido, o que fazer para suprimir esse cenário adverso, de elevada inflação, juros altos, e limitações de insumo energético, além da interrupção logística internacional? É nesse momento que o profissional de gestão de riscos entra em ação. Esse é um provocador de equipes e da alta direção; é um leitor de situações complexas, capaz de ajudar na busca de alternativas para uma melhor resposta. Nesse profissional, há uma mistura de senso de dono, conhecimento de mercado e experiências vividas em sua jornada e nas de terceiros, que foram adquiridas por meio de benchmarkings, estudo de cases em outras situações profissionais.

Gestão de riscos é antes de tudo uma gestão das oportunidades. Para alguns, o atual cenário pode criar motivos para fazer mais negócios e gerar mais caixa para a organização. Para outros, cabe a execução de novos desenhos de estratégia reduzindo impactos. Mapear e informar riscos à administração e ao conselho é fundamental. Entretanto, dar resposta e agir de forma proativa é o que faz a diferença. A gestão de riscos tem que, obrigatoriamente, sair do papel e se transforma em prática. É ação efetiva. É melhor gerir os riscos com velocidade, do que entrar em planos de contingência e gestão de crises. Os custos agradecem e o caixa também. Para tanto, cito o caso do Grupo Lupo, das tradicionais Meias Lupo. Na Covid, suas franquias e lojas estavam fechadas por motivos de lockdown. O que fazer? Os tecidos das meias se transformaram em máscaras, seguras e confortáveis. Resultado: as vendas dispararam. O risco foi transformado em oportunidade. Outro exemplo: na última Exposibram, a maior feira de mineração do país, foram apresentados caminhões fora de estrada 100% elétricos. A compra desses veículos pode ser uma alternativa futura para mitigar interrupções operacionais no setor, além de ser um redutor da emissão de gases do efeito estufa? Isso vale para as locomotivas movidas à óleo diesel, num futuro não muito distante? A Vale um é exemplo que está tomando atitudes sobre o tema. A Ambev segue a mesma linha, com caminhões logísticos e motos elétricas para as equipes de vendas. A Localiza busca alternar parte do perfil de seus veículos, incluindo uma parcela movida a baterias.

Situações dessa natureza são respostas que não podem ser descartadas sem uma análise mais profunda. Nessas circunstâncias, nesse viés de alta incerteza (lembre-se que em breve teremos eleições e já estamos vivendo a reforma tributária), 2026 é o ano da avaliação, gestão e de resposta aos riscos, com engajamento. O resultado disso servirá de norte para agir com estratégia e sapiência nos anos seguintes. E atenção: como diz Helga Drummond, professora de Decision Sciences, da Liverpool Institute Of Public Administration and Management, “não são o risco e a incerteza que devem preocupar as organizações, mas aquilo de que elas mais têm certeza”, ou seja, o muitas vezes o óbvio não pode ser ignorado.

Ao longo de minha jornada, ajudei a construir mapas de riscos, tracei cenários, impactos e probabilidades para atingir os objetivos e o propósito das organizações em que atuei. E você? Está com todos os riscos mapeados de forma estratégica, tática e operacional na sua organização? É importante ressaltar que riscos bem mapeados e monitorados facilitam a caminhada para as oportunidades atuais e futuras. Pense nisso. Conte comigo.

Risk Management in Brazilian Breweries

Climate change risk: the risk below the radar.

As a professional in the area of ​​Governance, Risks and Compliance, I often mention, in related articles, various risks that exist in different sectors of the economy, including the beverage segment.

Among the risks, I mention, for example, losses in volume and market share, losses due to price, competitor actions, breakdown of machines and equipment, tax and fiscal risks, environmental, health and safety risks, human contamination, damage to the image and reputation, IT and Cyber. These are the most evident and common in companies. However, there is a risk that has increasingly stood out and that was previously not on organizations' radar: the risk of climate change.

Southern Brazil is an area of ​​critical climate convergence. In that environment, the Antarctic cold meets the heat of the Midwest, plus ocean winds causing atmospheric pressure and sudden extratropical cyclones, typhoons, gales and, consequently, damage and loss of property and lives are impacted. To make matters worse, the abrupt change in climate causes heavy rains and floods. In this sense, a series of disasters, when analyzed together, become a true catastrophe. It's a total disaster. Highways are closed, the supply of drinking water is cut off, electricity is interrupted, and the supply becomes limited or even scarce. The government is not up to the task, even with the best crisis & contingency plan in hand. Humanitarian aid becomes essential. After all, we live in a community. (This scenario is very similar in the Florida region. Officially the hurricane season in Florida is from June to November. The latest records show that the most impacted months are August, September and October. These are the months with the highest probability of formation of storms and hurricanes.)

After reading the CNN news, more than 154 cities were affected due to heavy rains in Rio Grande do Sul. Knowing that this Southern State is one of the largest producers of craft beer, considering the number of manufacturers, these are certainly being impacted in some way. For example, the brewery Blaut Beer, from Farroupilha-RS, announced on its Instagram channel the momentary interruption of pre-May 1st holiday (Labor Day) activities due to heavy rain. I do believe that other breweries did the same.

The observations above lead to a path: do a benchmarking, put the topic on the agenda of the meeting of partners and shareholders, build your risk map considering climate risks (also include severe droughts.) Create mechanisms to mitigate physical and digital risks and, above all, consider including the assessment of this risk by the broker when purchasing an insurance policy to mitigate the impacts, sharing the risk with a first-rate insurer.

  

I wish my friends in the brewing chain (farmers, logistics companies, suppliers) and brewers in Rio Grande do Sul luck and a quick recovery in their operations, including partners, customers and employees. I sympathize.

References:

https://noticias.uol.com.br/cotidiano/ultimas-noticias/2024/05/02/brasil-tem-8-das-10-cidades-com-mais-chuvas-no-mundo-em-24h-mostra-ogimet.htm?cmpid=copiaecola

https://www.cnnbrasil.com.br/nacional/chuvas-no-rs-governo-confirma-29-mortes-e-60-desaparecidos/  

#pelosatelite #avecesarco #djjonesco #breweries

Gestão de Riscos 2019

Gestão de riscos e a condução consciente

Por Henrique Oliveira*

Recentemente, lembrei-me de um filme estrelado pelo ator Michael J. Fox chamado “O Segredo do

Meu Sucesso”, editado no ano 1987. Tratava-se de uma comédia romântica ao qual ele, um recém-formado de uma faculdade do Kansas, corre em busca do seu primeiro emprego em uma empresa ao qual seu tio distante se tornara presidente. Ao perceber a existência de um excesso de hierarquias, a burocracia dentro da organização, e o medo de encarar à alta direção, Fox se transforma de um simples office boy de serviços internos a um gerente da corporação, trocando de nome e de uniformes.

O que me fez relembrar a película, foi que naquele tempo empresarial, principalmente nos países de Primeiro Mundo, a leitura e a visão da hierarquia era nítida e definida. A Presidência e a Diretoria davam as cartas; os demais obedeciam e seguiam as ordens. A estrutura era piramidal: na base encontrava-se o time operacional, subindo em seguida para os níveis tático e gerencial e terminando na cúpula dos elementos pensantes. As mensagens, tanto internas quanto externas, eram transmitidas lentamente, por meio de memorandos datilografados e encaminhados por correspondências. Apesar da longevidade do filme de J. Fox, aquele tipo de hierarquia instaurada a séculos, ainda existe nos dias de hoje como, por exemplo, os sistemas católico e militar, onde o primeiro se inicia com o Leigo e termina com o Papa e o outro se inicia na figura do Soldado e termina no General. O tom do regime é ditado pelos que estão em cima, ou seja, “tone at the top”.

O ambiente dos anos 80 permitiam uma certa previsibilidade dos acontecimentos, os mercados eram mais lentos e os países extremamente distantes entre si. Quem conhecia sobre os mercados árabe ou chinês? Ninguém, além dos próprios. Certamente isso ficava nas mãos dos árabes e dos chineses ou em grupos outliers, para a conjuntura da década. Havia pouca difusão da informação.  Os objetivos e os riscos corporativos abordados em uma organização apresentavam um olhar intrínseco, um dever dentro de casa a ser cumprido.

Entretanto, após o advento da internet, os cenários econômico e geopolítico mudaram e a comunicação ficou mais do que biônica. Está instantânea. Os mercados se abriram. Os acontecimentos em nível mundial passaram a ser divulgados de maneira escalonar, fragmentada, de forma disruptiva, indefinida e muitas vezes incerta, em questão de horas. É neste cenário que vem a seguinte questão: como gerenciar riscos em um ambiente de alta turbulência, com a existência de sistemas hierárquicos verticalizados, engessados e construídos num passado sem volta?

Pois bem: passou da hora da hierarquia quebrar paradigmas, descer do último andar e sentar em torno da mesa para escutar e discutir mais sobre os riscos que permeiam os negócios, com aqueles que vivenciam o dia a dia dos riscos, com foco nos objetivos estratégicos, nos impactos que poderão ocorrer no meio ambiente e na sociedade, com a visão de médio e longo prazos, ou seja, com sustentabilidade. Essa atitude é uma responsabilidade pessoal do conselho, da alta administração (basta lembrar do Artigo 302 da Lei Sarbanes Oxley) e demais envolvidos. Para obter sucesso, torna-se fundamental a construção e o exercício corrente de comitês de aconselhamento e assessoramento, formado por profissionais internos multidisciplinares e com habilidades capazes de questionar e levantar questões que possam impactar significativamente a continuidade da organização e a permanência saudável de seus stakeholders. Trata-se da atitude de pensar fora da caixa, fora do orçado. A compreensão de riscos ultrapassou a fórmula matemática, os impactos e as probabilidades. Deve-se haver compreensão humana. Deve-se medir as consequências do dano. O que foi tempestivamente aceito no passado passou a ser imprescindível hoje. Nessas circunstâncias, a intercessão contínua de profissionais externos especializados também é uma prática sempre bem-vinda, pois enriquece a tomada de decisão para os novos temas, sejam estes relevantes ou ainda complexos.

Por consequência, a informação não deve se mover de forma vertical e sim circular e multilateral. A confidencialidade deve ser revista e disseminada para melhor fluidez da informação, entre os envolvidos. A formalização dos riscos, bem como as suas respostas, deve estar bem redigidas e fundamentadas, para fins de manutenção e consulta, capaz de prover rastreabilidade da informação a tempo e hora. A análise dos impactos sociais e ambientais tornou-se imperativo. O compromisso da alta administração deve ser o de mover de “tone at the top” para “conduct at the top”, colocando efetivamente a mão na massa, fazendo efetivamente acontecer. Não basta dizer; deve-se conduzir. É uma mudança de cultura de riscos radical.

Acredito e muito nas empresas que levam a gestão corporativa de riscos “à risca”. Sua prática, quando firmada e executada de forma constante e consciente, torna-se um diferencial competitivo, reforça o estudo de caminhos que poderão levar a consciente consecução dos objetivos, auxiliando stakeholders a investirem melhor seus recursos, sabendo aonde estão pisando e com que estão lidando.

Afinal de contas, em se tratando de gestão de riscos, devemos nos importar em sermos globais, mais eficientes, assertivos, proativos e restaurativos do que apenas bem-intencionados.

*Henrique Oliveira é Gestor de Riscos Corporativos e Compliance Officer Cell

Créditos da imagem: Cpl. Theodore W. Ritchie Direitos autorais: This image has been approved for public release by Capt. Clark D. Carpenter, the Public Affairs Officer for the 22nd Marine Expe.

Gestão de Riscos

Gestão de riscos nas cervejarias: o momento é oportuno

Com o cenário adverso, é hora de reavaliar as idéias colocar os objetivos nos trilhos

Por Henrique Oliveira

Os tempos adversos que se encontra no Brasil em 2015, os setores cervejeiros de pequeno e médio porte precisam voltar o olhar para seu core business e analisar cenários, determinando uma boa matriz de SWOT e riscos, ajustando os objetivos estratégicos que precisam ser concluídos até o final do ano.

O tradicional corte de funcionários normalmente apresentam resultados de curto prazo; o corte de custos apresentam resultados entre 6 meses a 12 meses e a manutenção da estratégia geram bons frutos apartir de 12 meses. É natural que as empresas recorram ao primeiro plano (“corte de cabeças”) para prover um fôlego ao fluxo de caixa; todavia a perda de um profissional que conhece bem as fases de um processo, ou função importante por resultar em perdas indesejáveis futuras. Afinal de contas: quais são os riscos que uma cervejaria de pequeno ou médio porte possui? Quais são os planos de ação que deveriam ser seguidos? Veja alguns riscos que deveriam fazer parte de uma matriz de riscos de uma cervejaria:

Riscos de Compliance – Esse risco é mais conhecido como risco de “cumprimento” de obrigações com leis e regulamentos. Assuntos vinculados à contabilidade, assessoria tributária (lê-se impostos), meio ambiente e a saúde e segurança devem estar próximos do empresário para que multas ou autuações inesperadas caiam em sua mesa, logo após a visita de um inspetor ou auditor de um órgão de governo. Esse risco tende a crescer para os próximos anos.

Riscos de Crédito ou Gestão do Crédito – Vender sem receber, nem pensar. Em tempos incertos as empresas continuam trabalhando “na confiança” e não são capazes de realizar sequer uma averiguação de crédito em instituições como o Serasa, por exemplo. O fator inadimplência existe e está em voga. Em comparação ao primeiro semestre de 2014, a alta foi de 16,4%. Só em junho, a evolução foi especificamente da ordem 5,9% em relação a maio de 2015, segundo a própria Serasa. Não bastassem, alguns cervejeiros costumam acreditar que a venda por cartão na posição “crédito” não faz tanta diferença quanto na posição “débito” – ledo engano. As taxas do cartão são elevadas e o prazo de recebimento aumenta em mais de 30 dias, em alguns casos. Nessas horas, práticas de monitoramento e reeducação de clientes podem incrementar significadamente o fluxo de caixa. Convém ressaltar que cervejarias estão enquadradas no sistema de Substituição Tributária – ST imposto pela Secretaria de Fazenda, e que tributos são muitas vezes pagos com produtos ainda em estoques, sacrificando recursos financeiros.

Riscos de mercado – Os preços das matérias-primas como malte, lúpulo e levedo disparam quando o dólar sobe, uma vez que são itens indexados à essa moeda. Fechar contratos e acordos com fornecedores são de suma importância para “travar o preço”, um que seja bom para a cervejaria e bom para o fornecedor. Não se deve esquecer do “Custo Brasil” formado basicamente por eventos que estão diretamento ligados com a serviços públicos do governo que parece adorar em aumentar os preços para cobrir o atual déficit público. Recursos energéticos como água, gás, energia elétrica e combustíveis são itens do “Custo Brasil”. Já não dá para ficar sem um poço artesiano na fábrica para reduzir as contas de água ou trocar as lâmpadas atuais do galpão por lâmpadas mais econômicas para reduzir a fatura da concessionária.

Riscos de seguros – É comum a pequena e a média empresa cervejeira entenderem que um seguro pode comprometer o orçamento e as coisas não acontecem. Mas se tratando de uma indústria, riscos operacionais como incêndios, explosões, inundações, vendavais, panes por descargas elétricas são possíveis de acontecer, impactando em lucros cessantes. Nessas circunstâncias, uma cobertura de seguros é uma boa saída para compartilhar os riscos, em momentos de desconforto.

É conclusivo que o momento é mais que apropriado em por os riscos no papel, ajustar a estratégia e focar nos objetivos e metas. Não dá para seguir o que a nossa mestre diz: “não vamos colocar a meta deixaremos a meta aberta; e quando a gente atingir a meta, nós dobraremos a meta”. Isso é arriscado demais.

Henrique Oliveira é contador, especialista em gestão de riscos e autor do livro Brasil Beer – O Guia das Cervejas Brasileiras.

Foto e desenho: arquivo pessoal.