Os caçadores de problemas da Brasil Kirin
Por Aline Scherer (São Paulo)
Há oito anos, a fabricante de bebidas Brasil Kirin — a então Schincariol — decidiu que seria importante aumentar a eficiência de suas 13 fábricas. Nelas, entre outros problemas, desperdiçava-se água, cerca de 30.000 produtos saíam das fábricas com defeitos por ano e dezenas de funcionários eram envolvidos em acidentes.
Entre as diferentes metodologias disponíveis para melhorar essa situação, os executivos da companhia escolheram a técnica japonesa “gestão produtiva total”, conhecida pela sigla TPM, do termo em inglês. Trata-se de um método que torna os funcionários de uma empresa aptos a identificar desperdícios, falhas e oportunidades de melhoria na operação.
Foi com a ajuda desse método que um gerente de qualidade da companhia e operadores da fábrica descobriram por que algumas garrafas de refrigerante chegavam aos consumidores com menos gás, o que gerava reclamações. O grupo levantou hipóteses, fez simulações e resolveu o problema ao colocar uma camada extra de vedação dentro das tampinhas.
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Recentemente, a experiência nas fábricas passou a servir de referência para a resolução de problemas também nos escritórios da companhia. Veja como a metodologia foi implantada e os resultados.
1. Disseminadores
A companhia comunicou aos funcionários das 13 fábricas a adoção da metodologia japonesa de gestão e convocou 10 gerentes de cada fábrica para um treinamento de 15 dias. Eles viraram instrutores e têm de garantir que 40% dos funcionários sejam especialistas na ferramenta.
2. Comitês de área
Cada fábrica tem oito comitês, como o de manutenção preventiva e o de segurança e meio ambiente. Um comitê é formado por 10 pessoas, que se reúnem semanalmente para monitorar o desempenho de indicadores, identificar desvios e falar sobre soluções.
3. Grupos de trabalho
Para tratar de temas mais complexos ou emergenciais das fábricas, comitês com funcionários de diferentes unidades são formados em caráter temporário. Em 2015, por exemplo, um grupo foi criado para lidar com o aumento do preço de energia.
4. Boas práticas
Uma vez que o problema é resolvido e a solução implementada, os detalhes do processo são documentados e alimentam um banco de dados de boas práticas. Os melhores casos vão parar nos murais da empresa e são compartilhados em reuniões e conferências.
Resultados
Entre 2008 a 2015, A empresa registrou economia de 19% de água e 21% de combustível, e a taxa de acidentes diminuiu 80% — o equivalente a 250 ocorrências a menos por ano. As reclamações no serviço de atendimento ao consumidor caíram 99% e a produtividade das fábricas aumentou 17% — o correspondente a uma produção adicional de 12 dias. O foco é sustentabilidade.
